尽管墨西哥人均收入不高，但沃尔玛能从与当地的零售业者结盟而抢占市场份额，沃尔玛并希望将这棵墨西哥摇钱树的经验复制到其他国家。
在沃尔玛公司的国际店营收中，沃尔玛墨西哥公司（Walmex）占25%，而且毛利率甚至超越总公司，如今沃尔玛墨西哥公司可能成为沃尔玛在其他国家并购的榜样。
沃尔玛的墨西哥经验须回顾至1991年，它是沃尔玛在国外成立的第一家国际店，作为与墨西哥主要零售商Cifra成立合资企业的计划之一。过去的十几年来共有近600家分店开张，这家合资企业在Cifra持股60%，该公司为墨西哥第二大上市公司以及拉丁美洲最大的零售商。
但进军墨西哥并没有想象中那么容易，沃尔玛总部派来的分店经理被空降至墨西哥，但他们并不很了解当地的消费者，只能听取Cifra同事的意见。
沃尔玛早期的超级购物中心开幕时，消费者蜂拥而至，对割草的曳引机、游泳池设备等新产品好奇不已。但在1994年墨西哥比索危机后，沃尔玛改变了销售方向，西班牙国际银行（Banco Santander）分析师雷伊说：“他们将销售的产品热带化，增加了食品种类及墨西哥品牌。
如今，沃尔玛墨西哥公司的销售额有半数来自食品，而且除了董事会三席为美籍董事外，管理阶层也大都是墨西哥人。” 格利克曼说：“他们发挥自己的所长经营商店，我们谈论的是一个策略层次。若我们能利用沃尔玛的最佳实务能帮他们达成目标，我们就会毫不迟疑。”沃尔玛墨西哥公司的管理阶层长期以来以墨西哥通货膨胀高涨及成本结构加重为由，抗拒沃尔玛推动的“每日最低价”方案。
为消除这些抗拒，沃尔玛利用精密的供应系统及统一采购作业，以展现削减成本的成果。
最低价方案终于在1999年推出，协助沃尔玛墨西哥公司降价14%，此后，销售（新商场除外）增长11%，毛利率不断上扬。
不过由于墨西哥有40%的穷人，沃尔玛墨西哥公司面临一个消费者结构的挑战。它的解决方法是针对不同人口结构群，由5个零售卖场联合成立一个组合性商场，沃尔玛墨西哥公司财务长马杜特说：“这种多卖场的方法加大了我们销售的弹性。 ”
沃尔玛墨西哥公司的低阶连锁商店Bodega卖场，在销售成长上领先于其他卖场，沃尔玛墨西哥公司同时通过通用资本公司（GECapital）提供融资给没有信用卡的顾客，这个名为“人人皆有能力采购”的方案，只要求申请人的每月最低所得为1700墨西哥比索（约190美元）。
抢滩中国
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达数年的精心准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在中国香港设立了办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
步步为营与突然提速
中国具有广阔的市场远景，是沃尔玛非常重视的目标，所以沃尔玛在中国的行动更加慎重。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳扎稳打。 ①选择中国深圳
深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后才将沃尔玛中国总部移师深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，中国南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。
在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。
这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻中国香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。
1996年，沃尔玛在中国深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，有十几家企业联手，希望政府干预。当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至几次将商品价格上调。因此，开始几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。
可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，因此，沃尔玛的做法似乎可以理解。
在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国的巨网，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。
一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。确实，沃尔玛在2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区当时的总裁乔·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称，在中国的分店是赢利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”
②培养管理层。
经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待时机。时机成熟时，这只猛虎将真正发起进攻。
2000年10月，沃尔玛公司总裁兼CEO李·斯科特来到中国。对于在中国的进一步投资，李·斯科特谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李·斯科特对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。
③要开50家店。
仅在2001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了15家，而1年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前4年所开店的总和。
研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态，不难发现沃尔玛在中国的版图，除华南以深圳为中心外，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局已经初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。 从业态分布上来看，进入中国前4年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而2002年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体、大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，就不难理解。有了前几年的铺垫，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。
截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。
⑤资本运作。
此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳入自己旗下。
经营管理与本土化战略
①计算机管理。
虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。但如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。
从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。
②管理团队本土化。
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在以后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。
③采购本土化。
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。
沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入2万美元计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了中国80多万人的就业问题。
④经营方式本土化。
沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜——其他沃尔玛店没有专柜。
而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3～7天一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯和可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena（一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》曾在一篇文章中所写的：在中国登陆5年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。而今沃尔玛明显已经成为中国顾客最信赖的企业之一。
辐射日本市场
沃尔玛国际部门的财务总监格利克曼看到了沃尔玛在日本投资的利益，该公司在西友超市连锁店持股6%，而且拥有在2007年前股份加码至66.7%的选择权。格利克曼说： “由这个例子得知，我们需要在当地有一个强有力的合作伙伴，并且需要时间了解当地的市场。”
由于犹豫不决而错失几年机会之后，沃尔玛于21世纪初开始进军庞大的日本市场。通过逐步吃掉西友百货进入的是一个销售食品、药品和普通商品的领域，这一领域的市场在日本尤其难打开。沃尔玛面临的市场形势很严峻，由于日本仍深陷持续10年的经济低迷之中，当地消费者一直在缩减开支，零售商们则一直在削价。
此外，在沃尔玛涉足日本之前，那些在近几年蜂拥而至的海外零售商都惨遭失败。这些零售商本希望对这个古老的行业进行革命。
沃尔玛当前正努力在海外地区扩张，而分期收购股权使其进军日本市场的风险较低。
此外，与当地伙伴合作便于沃尔玛了解当地规则和开设新店。由于沃尔玛的投资是渐进式的，因此，如果双方的合作不成功，也可以将损失减小到最低程度。