培训是企业的战略性投资。员工是企业的第一资源，只要通过合适的培训一定能引发员工的巨大价值。培训可以让优秀的员工更优秀。培训是提高员工素质，提升员工能力，增强员工的企业归属感、认同感最有效的激励方式，也是员工实现其个人价值的重要手段。可以说，企业的培训是员工发展的平台，是对员工的职业规划。
一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。
——日本经营之神松下幸之助
员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
——着名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
——海尔名言
有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最早做的是收发报纸的工作，是从最底层做起直升到第一把交椅，这和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司如今在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与该公司重视员工的培训工作分不开。据统计，1995年，仅北京麦当劳公司员工的培训费就花了1千多万元。麦当劳公司在世界上拥有5所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。
成功、有效的员工培训以及培养计划，不仅仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增强了企业凝聚力。不管是多么优秀的员工，企业都肩负着对其进行培训和培养的责任。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开发。
麦当劳公司在法国的成功，也是麦当劳人事制度的成功，它不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它为全世界的企业创造了一种全新的模式，那就是从一个普通的毕业生到独当一面的经理。从这个层面上来看，它的确为全社会培养了一批批真正的管理者。就商场如战场而言，他们是为商战培养了一批又一批的“将军”。
麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，这无疑值得其他企业借鉴。
麦当劳是涉及众多个城市的由众多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面让我们一起看看麦当劳把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
麦当劳的“预备役部队”
麦当劳员工众多，人才也是不计其数的，这是麦当劳员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司。在员工组成上，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙招聘工作中的指导思想之一。
与此同时，麦当劳公司还拥有着一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培训和晋升有很大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入公司中去。
从“立正、稍息”开始
在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点——从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是进入公司的人必经的阶段。自然，这对于那些年轻的、取得了各种大学的文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
所以，公司要求他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的努力，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又怎样以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解麦当劳。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
成为中小型企业领导
能坚持下来的关键在于能够协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人定然是胜利者。
而且，他们作出的牺牲也是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
“不想当将军的士兵不是好士兵。”同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”实际上，公司高级管理职务尽管还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已开始崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均年龄在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”
从实习助理到一级助理
这个制度可以避免有一些人滥竽充数。每个级别都要进行经常性培训，获得一定数量必要知识的员工，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们将以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们将要肩负更多更重要的责任，每个人都会在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。
有些人从首次炸土豆条到晋升为经理甚至不到18个月。
成为“麦当劳外交官”
但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。
与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，他的晋升并没有结束，麦当劳公司依旧为其提供了更为广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们中的优秀人才将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优异的地区顾问还会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。
4个月后提高工资
“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，一次工作岗位的调整必然导致一次工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在最初几个月内是有效的，几个月后将会很快提高。
一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的：人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这是根据头4个月的工资标准计算的数额)。而4个月之后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
培养接班人
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点就是：假如人们没有预先培养自己的接班人，那么他们在公司里的晋升将不予考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先没有培养出来自己的接班人，那么不管是谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都必须保证培养他的接班人并为之而尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司由此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
通过对麦当劳员工培训制度的了解，我们可以得到这样的启示：由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通讯行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。
所以，员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分。
对现代企业而言，培训的重要性是不言而喻，如今越来越多的企业把培训摆在了公司长远发展的重要位置，对培训的投资也越来越大。然而，在投入了大量的时间、精力以及金钱以后，很多公司却发现，培训的效果并不明显，企业的绩效也并没有得到太多的提高，对此，有的企业领导人认为：企业要生存，要获得发展，就一定要重视培训的重要性，这一点毋庸置疑。而事实上，很多企业在培训方面也做足了工夫，但结果却往往不尽如人意，企业的业绩并没有通过培训得到提升，企业的利润目标也没有得到实现，究竟怎样的培训才能促使企业绩效的提升成为企业管理者感到困惑和迷惘的问题。在实际操作中，他们难于将培训和工作绩效联系起来。对于这种情况，应该值得企业的管理者深深思考。
在现代企业发展的环境中，最明显的一个特点是“变是永远不变的旋律”，培训被认为是应对这一环境的最实在的企业行为。但是，在传统的培训方式中，培训仅仅被视为一种传授或提供技术的手段，其效果就难免令企业失望，因为抱着这样想法的培训往往体现不了工作绩效。所以，现代企业的职业培训首先是促进企业变革的一个重要的策略，必须是适宜的培训。培训的终极目的是为了让企业提高绩效，因此必须被视为一种介入而不仅仅是一种提供技能的过程，必须向企业员工指明如何实施变革的方向，明确组织文化对企业员工新的要求。在培训中要形成参与培训、学习和拥有技能的局面，建立团队和团队协作关系，从而为有效地以团队形式开展工作而提供技术支持。只有达到这些培训目标，对团队工作的技能和培训就会被运用到处理实际工作的问题中去，也就是说，培训过程中强调的是工作过程，这样，培训的目标就成为使企业员工开始为改善工作绩效而参与的过程，从而可以很好地解决培训和工作绩效脱节的问题。
对于员工在公司的培训中，“团队建设”无疑是一个永恒的话题，但在培训中，如果没有共同的目标、价值观、信念和行为准则，也就是说没有一个有利于团队的组织文化，以及没有学习与掌握团队工作基本技巧的意愿，也将没有团队的绩效。一直以来，人们把组织学习简单地理解为个人学习的总和，而忽略了团队学习。
其实，没有团队成员的学习与修炼，通过所有成员的参与和解决问题，从而提升组织的绩效，就没有组织的学习。团队学习可以为团队成员及整个组织带来收益，而并非仅仅是一种传授技能的手段。当组织中的各个团队都变成整个组织的学习单位，并建立起整个组织一起学习的风气和标准，就实现了整个组织的组织学习，进而构建成学习型组织这一组织管理模式。只有帮助企业建立、改善和管理高绩效的团队，将企业绩效和培训结合起来，把团结向上，合心合力，勇敢创新的精神加入到团队的工作中，才能真正地起到培训的作用。只有帮助学员真正认识团队中的自我，认识团队中其他成员的特点，认知和改善团队中多样化的人际关系，改善团队的领导力，以及改善团队中的工作方法，最终达到不断改善团队的合作与配合并产生高绩效的效果，才能彻底改变长期以来培训和工作绩效脱节的尴尬局面。
现代培训的理念是：工作已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自己的工作市场价值而进行的投资。员工不仅重视工作的完成，而且也必然会越来越看重从工作中可以学到哪些新知识、新技巧，是否可以使自己逐步增值。
面对企业的员工的学习问题，企业也别无选择，只有提供灵活的培训方式，建立公司的学习文化，增加员工的学习机会。许多着名企业的管理者都认为，对员工培训的投入已经不能再仅仅看做是企业的“费用”，而应该视之为一种“投资”。