所以说，疑人要用，你的人才组合才算合理。不过，道理说起来简单，做起来却很难。领导者没有充分自信，即使收入阵营中也未必能用。李世民也深谙要收服最难驯的千里马，必须肝胆相照，必须用智取才。“疑人要用，用人要疑”策略，在取得人才信任时，则必须配合“用人不疑”的诚心态度收服人心。无论在企业界，还是在杀戮战场的古代政界，一般领导者，大都不敢用降将，一怕造反，二怕惹来杀身之祸。
同样的，在现代企业中，在海尔集团，张瑞敏提出了自己的一套用人策略和体系，总结其中的核心便是“用人要大胆，在位要监控”十个大字。张瑞敏认为，“用人不疑、疑人不用”是小农经济的产物。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使得工作阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
卓越领导的智慧：用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使得工作阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。
晋升下属太快伤人伤己不提拔下属是不对的，提拔下属太快也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。企业主管一定要牢记这一点，否则将会伤人伤己。
1969年，美国着名的管理学家劳伦斯·彼德在分析了数百件工作上不能胜任的案例后，公布了他的着名的“彼得原理”。“彼得原理”如果用一句话来表述，就是：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。”
在现实生活中，“彼得原理”所示的现象无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的技术人员被提升为主管研发的经理，而无所作为。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任而级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直熬到退休。这种状况不仅不是对本人的奖励，使其无法很好地发挥才能，而且也给企业带来损失。
一个人被提拔到更高的职位，并不意味着就具备胜任该职位的能力和素质。你可能在中层中是一流的人才，但被提到高层位置上时就可能不称职，甚至变成一个平庸者。
在一个企业里，一个人不可能干得好就被重用、被提升。因为每个人干得好就提，即使不胜任、不称职仍占据较高的职位，以至于最后整个企业、整个组织的每一个职位都被一个不称职的人所霸占，而真正胜任的人却因为没有机会、没有位置而得不到晋升。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于这些技巧、能力的提高，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
同时，“彼德原理”从一个侧面反映出管理上的一种策略，它要求领导者重视强调学习的重要。如果一个人不学习、不提高素质，那么就会停留在原来的素质和职位上；相反，如果能在较低职位上加强学习，提前主动学习，不断提高个人素质，就有可能得以晋升，并胜任更高一级的职务，成为一个名副其实的称职者。
因此，晋升下属不能太慢，太慢了可能导致人才流失而造成损失；也不能太快，以至于人才的能力得不到淋漓尽致的发挥和施展。身为领导者就应当懂得用人的艺术，晋升下属要悠着点，有个过渡阶段更好！要把握准破格提拔的度，切不可由一个极端走向另一个极端。
卓越领导的智慧：一个人被提拔到更高的职位，并不意味着就具备胜任该职位的能力和素质。你可能在中层中是一流的人才，但被提到高层位置上时就可能不称职，甚至变成一个平庸者。
与下属共享荣誉
一位朋友说，他以前的工作，做了很没劲：上司的承诺不给兑现外，每次做出了成绩，上司第一时间揽过了功劳，工作得没有任何成就感；而现在的公司，虽然周末加班多，比较累，但每次举办了成功的活动，或者策划了一次较好的选题，上司不仅不强调自己的功劳，而且和客户介绍时总说这是我们这几个人做的。把我们下属推到第一线，放到第一功臣的位置。他还说，他能按照自己的打算做些事，而且享受到事成之后相关的荣誉，已经很满意这份工作了。
他的感受，相信很多人都深有同感：真正的优秀领导，就是这些着力帮助下属成功的领导。与员工共享荣誉。对于很多优秀人才来说，工作上的努力获得了肯定就是最大的满足。假如你是个喜欢独占功劳的领导，相信你手下的优秀人才不会为你卖力。反之，如果你乐于和优秀的下属分享成功的荣耀，他们做事也会分外努力，希望下次也一样成功。
一个着名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在说到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人。既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
你对荣誉当之无愧，然而，通向荣誉的路途离不开帮助你的那些优秀员工的配合。所以，与他们共享荣誉也是你所应该做的。你要以各种形式让他们分享荣誉及荣誉带来的喜悦。这种喜悦会使他们得到实现自身价值的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
耶鲁大学校长理查德·莱文教授在清华大学EMBA课堂上的授课资料，其中他着重提到了和大家分享荣誉的重要性。他这样说的：作为领导者要与大家荣誉共享，不要什么都往自己身上揽。不要说是荣誉了，哪怕是一件小事的成功，每一个为你干活的人，他们也是有功劳的。莱文教授强调，这不是说你谦虚，这是一种很好的管理手段。因为人们拿到自己应有的待遇后，他们会觉得有更大的动力，有更大的热情做自己的工作，更加忠实于他们的领导人。所以你要让你的手下经常受到表扬。
这是培养领导者能力的范畴，也是企业培养团队精神的范畴。企业真正的核心竞争力是团队的精神，团队精神是一个跨国竞争时代必须被强调、被突出的话题。每个企业都需要清楚地认识到团队精神带给企业的巨大动力，有相应的对策来提高团队意识，加强团队合作，做到战无不胜。它不仅要求员工团结一致，共同前进。更要求领导者以身作则，事事当先，真正担当起一个团队领导的责任。
卓越领导的智慧：如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。
唯有信赖才可赢得尊敬
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“相信别人就是相信自己。”
信任是一种无形的力量。在一些公司，当某些重要岗位空缺时，管理者往往会指定一些人进行代理，这些人受命后往往能出色完成任务，创造出骄人业绩。原因何在？就在于高度的信任！
太平天国后期，洪秀全因为贪图安逸，将主要政务委托给了翼王石达开处理。然而他又不信任石达开，害怕他篡权夺位，因此派自己的两个哥哥牵制石达开。他的两个哥哥对石达开处处掣肘，使他的许多政令都无法实施。于是，石达开带领自己的部下10万余人，愤然出走，太平天国从此走上了分裂的道路，实力严重削弱。后来石达开兵败大渡河，太平天国内部由于猜疑而导致严重分裂，最终加速了这场历史上规模最大的农民起义的败亡。
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为领导不能立即怀疑其判断的对错。毕竟，自己也是在用自己的标准评判下属！正确的做法是：当下属的标准和你的不一样时，首先要信赖下属。
高度的信任，必然产生巨大的精神力量。因此，我们的管理者在具体工作中应该大胆授权，放手让下属去处理各种事务。最可怕的是，口头讲信任，实际又不放心；今天把权力下放给下属，明日又借故把权力收回，弄得下属无所适从。这样肯定会引起下属的反感，久而久之，上下级之间就会产生一种不信任感，使工作难以正常开展，影响各项目标的达成。
授权是管理者的一项重要工作。只可惜，许多管理者并没有真正悟出授权的含义，他们总是放心不下，事事总要亲自去做；或指指点点，以示自己在履行管理者的职责。要知道，这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，是在破坏下属的情绪。
在现实工作中，往往有这样两种管理者：一种是事必躬亲，大事小事都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，无所作为；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显着。对于以上两种管理者，相信大多数的下属更喜欢后一种。因为没有一个下属不把领导交给的任务当成对自己的一种信任。
当然，用人不疑是与疑人不用的原则联系在一起的，在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，经过认真考察、研究，觉得不可信任的，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食其果。
处在这个竞争激烈的时代，良好的人际关系其实是建立在彼此信任、彼此尊重的基础之上的。如果事事猜疑别人，那么，将很难与下属建立良好的友谊，自己也会变成一个不被信任的领导。信赖对方，才能赢得对方的敬意。信任别人，正是一个人走向成功的开始，尤其是领导岗位的人际往来，信赖是工作顺利的基本条件。
卓越领导的智慧：高度的信任，必然产生巨大的精神力量。我们的管理者在具体工作中应该大胆授权，放手让下属去处理各种事务。信赖是工作顺利的基本条件。
批评下属要掌握技巧“小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。