“原文”
问祖宗之德泽，吾身所享者是，当念其积累之难；问子孙之福祉，吾身所贻者是，要思其倾覆之易。
“译文”
假如要问我们的祖先是否给我们留下有恩德，就要看看我们现在生活所享受的程度是否高，假如确实高，那就算祖先所累积下的恩德，我们就要感谢祖先当年留下这些德泽的不易；假如我们要问我们的子孙将来是否能生活幸福，就必须先看看自己给子孙留下的德泽究竟有多少，假如我们给子孙留下的恩惠很少，就要想到子孙势将无法守成而容易使家业衰败。
“解说”
传统是我们必须尊重继承的东西，它是我们赖以生存的基础，“文明的所有恩惠，甚至还有我们的存在本身，都以我们乐意承受传统的重负为基础。”由祖上传承下来的基业，稍有不慎，就会毁于一旦，我们必须要像爱护自己的眼睛那样，维护传统。人类正是这样靠一代一代地积累，一代一代地传递，才得以绵延不绝。
手邱市公寓管理事务，轻易地得到1300 多万元的股份。其子全承奎沾着皇亲国戚的光，用1000块石头作担保获得大邱银行5亿元的贷款去还债，这1000块石头仅值1亿元，但有6家各出1亿元买下这堆石头，目的在于攀上总统的内线。
周赧王三十一年（公元前284年），燕国大举伐齐。燕军大将乐毅率军所向披靡，连克70余城。齐国只剩下莒（今山东莒县）、即墨两城，面临破国之灾。乐毅用右、前军围莒，以左、后围即墨。此时齐氵昏王被杀，子法章继位于莒，齐国据莒、即墨两城固守，燕军久攻不克，乐毅遂撤军至两城外九里处筑垒，准备与齐军作长期对峙。
即墨被围不久，守将贸然出击，被燕军击杀。任过临淄市掾的田单正在即墨，他有一定的军事指挥才能，且威望很高，即墨军民共推田单为将。即墨地处富饶的胶东，“三里之城，五里之廓”，为齐国的大城邑。为了挽救危局，田单集结士卒7000余人加以整顿、扩充，并整修城堡，动员一切力量作好防御准备，他“坐则强蒉（纺织草器），立则仗锸（锹）”，深得人心。就这样，即墨与莒两城硬是在燕军的包围圈中熬过了三个年头。
公元前279年，十分信任乐毅的燕昭王去世，其子立，即燕惠王。惠王当年还是太子的时候，就对乐毅有成见，田单掌握了这一情况，便派出间谍进入燕国散布谣言，说“齐王已死，燕军还不能攻占齐国的最后两座城堡，是什么原因呢？就是因为乐毅与燕国的新王有矛盾，他怕自己遭诛而不敢归燕国，以攻齐为名，控制住军队想当齐王，现在齐国的百姓还没有都归顺他，所以乐毅故意慢慢地攻打即墨，以待时机称王。齐国人现在已经不害怕乐毅了，最害怕的是燕国又换其他将领来。”燕王本来就与乐毅有隙，又见乐毅三年没有攻下即墨和莒，早就怀疑乐毅另有图谋，一听到齐人传来的这些流言，便信以为真，立即派将军骑劫取代了乐毅，并召乐毅回国。乐毅明白燕王的用心，自知返国后难免杀身之祸，便投奔了赵国。骑劫一来，乐毅一逃，“燕将士由是愤惋不和。”
骑劫上任，不管三七二十一就指挥燕军强攻莒和即墨，仍然不能得手。田单知道骑劫有勇无谋，不足为敌，但即墨被围年久，城内军民人心未定，还不具备反攻的条件，于是采取一系列的措施，假手燕军来激发齐国军民的斗志。他派人扬言：“呈唯惧燕军之劓（割鼻子）所得齐卒，置之前行，与我战，即墨败矣！”骑劫强攻即墨与莒不下，正想采用恐吓手段来打击齐军的士气，苦于没有什么好的办法，他一听到齐人散布的这个消息，十分高兴，立即命令部下将投降过来的齐军士卒的鼻子全部割掉，又将这些降卒排列在阵前让即墨守军观看。即墨城中的军民看到燕军如此残酷地对待俘虏，人人愤怒不已，坚定了固守城池的决心。田单没有就此罢休，又派间谍四出散布流言，说：“吾惧燕人掘吾城外冢墓，（侮辱）先人，可为寒心！”骑劫闻讯，觉得这办法妙不可言，更可以震撼齐人，打击他们的信心，便又令部下“尽掘冢墓，烧死人”。城中齐人从城头上远远望见燕军这种丧尽天良的暴行，无不痛心疾首，嚎啕大哭，全体军民怒增十倍，人人义愤填膺，一致要求主将立即出城与燕军拼个鱼死网破。田单见状，心中暗喜，知道自己的军队可以杀敌报仇了。田单进而又采取了一系列麻痹燕军的措施：命令精壮士卒伏于城内，而由老弱、妇女登城守备，使燕军以为城中齐军已损失得差不多了，不得不用老弱、妇女来守城；遣使面见骑劫，表示齐军愿意投降；又派人从民间收集了黄金千镒，令即墨富豪悄悄地赠送给燕军将领，请求他们待齐军投降后，“愿无虏掠吾族家”。燕军见即墨即将投降，兴高采烈，个个大喜过望。
“例解”
急功又近利 燕军遭惨败
就在燕军翘首等待齐军出降之际，齐军正在加紧进行战斗准备。田单令部队尽收城中千余头牛，披上一件件画有五彩龙纹的外衣，在牛角上绑上了锋利的尖刀，尾巴上扎着浸透油脂的芦苇，又在城墙根部挖好几十个洞穴。作好一切准备后，田单选择了一个夜间，下令点燃牛尾巴上的芦苇，牛疼痛不已，从洞穴中狂奔而出，直扑燕军营垒，齐军5000多名精壮勇士紧随牛后冲杀。全城的军民都敲打着各种铜器，声音震天动地。尚在睡梦中的燕军将士突然被震耳欲聋的声响惊醒，又看到一团团火球在急速滚来，夹杂着五颜六色，又带着钢刀，搞不清这是何物，不禁张慌失措，纷纷夺路逃命。慌乱中燕军互相践踏，齐军的精兵猛卒又掩杀过来，燕军彻底溃败，骑劫也在混乱中被杀。田单奇袭得手，便纵军乘胜追击，燕军兵败如山倒，一发而不可收拾，所占70余城，悉数被齐军收复。
总裁乱决策 公司走下坡
谁都知道，美国通用汽车股份有限公司是世界最大的汽车公司，生产众多的世界名牌汽车，像卡迪拉克、雪佛莱等。1988年它的销售额为1210.8亿美元，1989年为1269.3亿美元，其资产按世界各国企业资产的多少排序，它可以是第25“国”。
但是，前几年，世界各国的舆论很少提起它。原因是进入80年代以来，通用汽车公司的形象，时而高耸入云，时而跌落深渊，充满了戏剧性。
通用汽车股份有限公司的前身是通用汽车公司，是由威廉·C·杜兰特发起成立的。杜兰特原是一个马车制造商。20 世纪初，当他看到汽车工业正在蓬勃兴起时，就于1904年买进了别克汽车公司，并于1908年成立了通用汽车公司。成立后不久即兼并了别克、奥克兰、欧兹莫比尔、卡迪拉克等4个大汽车公司。1916年10月13日，杜兰特将公司改组为通用汽车股份有限公司。到1927年“通用”占了上风，市场占有率一跃达到43%，并从此一直保持领先地位。1923年汽车产量占美国汽车总产量的 20.2%，1929年上升到32.3%，战后初期占41.8%，1980 年占46.8%。它所生产的名牌汽车畅销国内外。1980年其名牌汽车在美国汽车市场销售的比重分别为雪佛莱占19.7%，欧兹莫比尔占9.2%，别克占 8.1%，庞蒂克占 7%，卡迪拉克2.4%，根据美国《汽车通讯》报道，“通用”在1989年仍然保持着它的世界最大的汽车产生者的地位。然而，1981 年1月登上通用汽车股份有限公司董事长宝座的罗杰·史密斯，在“通用”推行的“革新”，实际上已把这个全球最大的汽车工业公司推上了衰落的边缘。
史密斯生于1925年7月12 日，是在汽车工业的环境中长大的。他的父亲是一个银行家和实业家，在大萧条中破产。后来重整旗鼓，在底特律一带继续经营。史密斯曾经利用课余，在他父亲的一家金属管道公司工作，后来他父亲担心影响他的学业就把他解雇了。在美海军服兵役结束后，他就学于密西根大学。1949年他得到工商管理学硕士学位，并决定到加利福尔亚去从事航空业。但由于他父亲的建议，他同意向两家最大的汽车工业公司申请工作。福特公司拒绝了他，通用公司则接纳了他。他的工作是作公司的海外业务会计。后来，在60年代的大部分时间里，他都在纽约替通用公司作会计，并赢得了勤奋、细心的好名声。1970年3 月2日，当通用公司宣布一系列人事变动时，史密斯升为财务出纳局长并没有引起人们的注意。一年以来，他成为主管公司财务应当说，史密斯的革新在当时的情况下，似乎是无可指责的。那时，美国面临经济大萧条之后最严重的工业衰退，进口货比10年前增加了31倍。美国向日本出口的主要是大豆、玉米、小麦、木材和煤，从日本进口的则是摩托车、钢材、电视机和电子产品，而卡车、轿车又居首位。特别是1973年、1979年两次石油危机后，日本利用世界原油价格的暴涨，向美国出口了一批小型省油汽车。1980年，日本的汽车总产量首次超过了美国。在美国市场上销售的汽车有14以上是日本制造的，而且还有几个日本出口商，其中包括五十铃、马自达、三菱等，只是刚刚开始在美开拓市场。日本这一举动直接威胁了美国的汽车工业，通用公司则首当其冲。1980年，美国三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒的亏损公别为7.625亿、15亿和17亿美元。
为了改变这一状况，史密斯搬进了特底律的公司总部大厦，经过5 个月的努力，终于推出了一种 J型车。这是一项70年代中期就着手的耗资50亿美元的庞大计划的成果。而这一计划旨在生产出一系列新车与本田的最热门的 Accord以及同类的进口车逐一竞争。可是，为了省钱，通用公司的设计者们用其他车的外壳伴作了 J型车的车厢。于是一位汽车评论家便很苛刻地说这种车是低功率、高价格而又过于豪华。顾客们显然接受了这一说法。公司原打算第一年内卖出 100万辆 J型车，结果只卖掉了不足14.这项代价过高的计划打破了公司的贸易差额平衡，仅仅两年之内，公司的长期负债增加到原来的4倍，同时流动资金减少到不足1979年的1 5.J型车计划是一个令人沮丧的惨败，它提醒通用公司再也不能通过投资来摆脱困境了。
于是，史密斯在通用公司开始实施他的“革新”措施。史密斯宣称：他的革新是要创建“世界第一家21世纪的公司”，这是拥有高级技术精英、“不用纸”“、不用灯”的无人操纵的、全部电子化的制造公司。
史密斯大量兼并制造业企业，凡是他认为能制造“21世纪企业”的公司，即使与汽车业无关，财务、生产状况很差的，他也大量吃进。“无论何处的尖端技术，我们发现了，就要买进来。这样才能实现飞跃。”例中，他以50亿美元的高价买下了休斯飞机公司的军用电子和卫星公司等。同时，史密斯又新建和扩建了一批引起人们轰动的企业，如在密歇根州建立了机器人工厂；在底特律建造了代表高技术的“未来工厂”；改组小轿厂生产，建成小轿车生产集团，其规模相当于两个福特汽车公司，等等。总之，在这一点上，史密斯特别舍得花钱。从1981年到1986年，为革新他花了近800亿美元。
时间不长，效果否定了动机。史密斯曾宣称：要使通用汽车在美国的市场占有率达70%。可是，7年之后，却仅占了35%。这是通用半个世纪以来的最低纪录。史密斯开始革新时，通用公司的轿车占有率还有47%，此时却降为35%。通用的开支惊人增长，利润却逐年降低，头3年就下降了35%。特别是如果和两个小兄弟——在美国汽车业占第二和第三的福特和克莱斯勒相比，情况更惨了。以利润占销售额的百分比看，通用从1981年的0.5上升为1986年的2.9，其他两家在同一时期内分别以-2.8和-4.8上升为5.4和6.2.如果以股票价值比较，1981年到1987年，通用从39.75上升为61.5，上升一半多一点；福特从7.65变为76.56，上升约10倍；克莱斯勒从2.5变为22.12，上的副总裁。1981年他55岁时，终于当上了他梦寐以求的董事长。
上任伊始，史密斯严厉地指责了他前任的各种策略、规则，宣布他要把通用汽车公司建成21世纪的领先企业，接着开始了一系列的革新措施。
升8.5倍。更为严重的是，公司与工人的对立日趋严重。史密斯深信，为了与日本人竞争，美国的汽车生产厂家必须降低劳动力成本，因为每小时他们要比日本的丰田和本田平均多付8美元。每生产一辆标准的小型车，日本汽车厂家花在工厂工资上的成本一共比美方少500美元，为了缩小这一差距，通用公司从1978年到1983年已经从国内职工的花名册中裁减了12万名工人，到1987年他又裁员 3.6万人，1988 年裁员4万人，以致罢工、怠工不时发生。
一心好高远 最终陷泥潭
柯维特折扣百货连锁店的创始人福卡夫，从1948 年开始经营某效区一小行李箱店，靠薄利多销的经营原则，1965年其销售额已达7亿美元。福卡夫因此被哈佛大学著名教授MaNai r推崇为全美最伟大的6位企业家之一。然而，几年之后柯维特的经营状况发生了戏剧性的变化，MaNair不得不收回他对福卡夫的赞誉。
福卡夫最早在父亲的商店里工作，工作中对其父较高利润的价格主张不以为然。他认为，如果每一次交易时，只赚取较少的利润，而使销售量大幅度增长，而最终一定能获得更高的总利润。
按照此主张，福卡夫在曼哈顿岛的一个小巷里独立经营一家店铺，命名为 E。J-。Korvetle（柯维持），起初只经营行李箱，很快又增加了钢笔及照相器材等品种。刚开始营业时，柯维特的所有商品以批发价再加 10美元毛利的价格出售，这在其他商店是绝无仅有的。在这种情况下，柯维持的顾客多了起来，年销售额达100 万美元。1951年底，他将店面迁移到大街，并开设了一家分店，1953年时其销售额已达970万美元。
1950—1960年，是柯维特连锁公司走向辉煌的 10 年，公司销售额由550 万美元增加到1.5亿美元，成为当时美国零售业发展速度最快的公司。1960年初，几乎每隔7个星期便有一家大的分店开业，柯维特因此在美国名声大噪。
柯维特连锁公司以其独特的经营之道在美国掀起了一场“折扣革命”，其所以能够成功主要靠两条：一是薄利多销的经营原则。柯维特连锁店的商品价格比百货商店的价格要低40%，这种低价策略受到越来越多的消费者的接受和喜爱。二是“精兵简政”的销售方式，柯维特连锁店的营业设施非常简单，没有装饰考究的店面，也没有设备先进的货架。同时，采用顾客自我服务式的销售方法来减少雇员的薪金费用。除此之外，为了增加存货周转率和投资报酬率，柯维特连锁店在供货品种上只提供少数销路最好的产品款式和尺寸，对销路不佳的品种则不断加以削减。由于采取了以上策略，柯维特保持了较低的营业成本，从而保证低价策略得以顺利实施。
关于连锁店规模的扩展问题，柯维特公司的创始人福卡夫有自己的观点。他认为，当同一大都市内有三四家分店时，其广告费、仓储、服务及其他费用可以被共同享用，这样每家分店分摊的费用就很低，同时，也可以通过较多的分店和共同的广告促销来吸引较多的顾客。所以，连锁店的发展应该是集中于某一城市设立若干分店使其饱和，而不是全国各地分散地设立分店。按照这种观念，柯维特公司于1966 年在纽约设有 10家分店；在费城设有5家分店；在华盛顿设有4家分店；在底特律设有3家分店；在圣路易设有2家分店。到1966年，柯维特公司不论从店铺规模上看，还是从销售额上看，都已事实上，到1966年时，柯维特的成长业绩已只是表面的辉煌。1962年至1966年四年间，柯维特公司的店铺数量及销售量增加了三倍，这种过速发展，已使柯维特公司出现了严重的消化不良，各种隐患相继暴露出来。
管理失控。由于连锁的分店的数目增长过快，使福卡夫无法抽出时间去照顾新店，因此，新店的许多关键性决策都未能在福卡夫的指导与控制下制定，特别是当分店拓展到芝加哥、底特律、圣路易时，受地理位置的影响，福卡夫更是无法亲临指挥，也无法与分店保持密切的联系。同时，由于不断地增设分店，分店的经理的人选也是令人头疼的问题，总部没有足够的时间去挑选合适的人，因此，管理人才出现严重不足。由于以上原因，除纽约以外，其他各地区的利润额一直在下降。
商品结构失策。柯维特最初以经营电冰箱、相机等硬性商品为主，但是，经不住高额利润的诱感，柯维特也同其他折扣店一样，经营起服装等软性商品和流行性商店。尽管这类商品能获得较好的毛利润，但是，由于缺乏经验，造成大量库存，使柯维特承担了很大损失。
其次，食品类商品也使柯维特颇受困扰。1961年柯维特仅有两家超级市场，但后来一直拓展到22家超市。柯维特连锁公司认为，消费者每周都要有一次大量购买货物的行动，如果在折扣商店旁边设立超级市场，一定能有较多的且稳定的顾客。然而，由于建店时未有统一的、较完善的配送中心作保障，各超市为防止缺货就必须多备货，结果，导致库存增加，周转率降低。再加上来自其他超市的竞争，至1964年，只此一项损失已达1200万美元，柯维特不得不向外求助。
形象错位。自从增加软性商店经营后，柯维特一改过去价格低廉的特色，推出高价位的商品，其价格加成由原来的8%升至1965年的33%，随着商品和服务的升级，柯维特百货折扣连锁店已脱离了“折扣商店”的轨道，踏入传统零售店的行列。由于这种市场定位的改变，使往日那些喜欢讨价还价的顾客掉头而去，柯维特公司因此失去了许多顾客。
由于以上各种原因，至1966年，柯维特的经营状况呈现危机，1965年下半年的销售量虽比上年同期增长10%，但利润盈余却由 1663.4万美元下降到1387.7 万美元。同时，还有许多其他的问题，如赤字已由1965年的112.4万美元增加到1966 年的445.2万美元。在此情况下，1966年9月25日，柯维特折扣百货连锁终于被美国Spa rtans公司合并。尽管Spartans公司1965年仅有3.75亿美元的销售额，而柯维特同年却有 7.19亿美元的销售额，但柯维特还是被比它规模小得多的公司合并了。此后，柯维特的控制权又几度的转移，但不幸的是，这一切都未能使柯维特东山再起。
柯维特无可挽回地衰败了。导致柯维特衰落的原因，既有内在因素，也有外界因素，当然，主要还在于内在因素。通过总结柯维特经营失败的教训。会给同业者带来深刻的启迪：
连锁店的成长速度不能过快。事实上，这个问题绝不仅仅是柯维特一家连锁店的问题。在许多连锁店的发展过程中，都曾犯过同样的错误，有过同样的教训，只不过柯维特公司的发展速度远远超过其他同业者，最终把自己推向绝境。
一般来讲，连锁店的扩展速度不能过快，因为与独立店相比，连锁店的特点就是店在美国独占鳌头。
人才短缺。连锁经营是一种先进的经营方式，对经营管理人员的要求水准较高。如果成长过程，就会迫使公司降低用人标准，同时也无精力去训练每一管理所需要的人才，因而使每一管理层的人员都无法做好自已的工作，这样，势必造成管理效率不高，或出现管理上的混乱。
沟通脱节。当公司成长过快时，新的店铺越开越多，地理上的涵盖范围越来越大，各分店与公司总部的沟通越来越困难。这时，如果公司有一套较为完善、先进的控制系统，尚还能及时把握各分店的经营动向，对其经营管理施加直接控制，然而，柯维持一直到1960年中期尚无这种应有的管理控制系统，而这时分店的数目却在不断增加，最终必然导致管理失控。
缺乏科学规划，导致新店抢走了老店的顾客。当连锁店成长过速时，致使公司总部没有时间和精力去认真分析、考察某一地区市场的需求规模，因而很容易发生在该地区重复上马新店的现象。如果该市场的消费规模没有随分店增加而有所扩大的话，那么，结果只能是新店抢走了老店的生意，在总体效益上并不会有所增加，而且还会由于分店增加，各项费用支出增加而导致效益水平下降。
经营新的商品种类要慎重，不论是传统的零售店，还是连锁店，在扩大其经营范围时，都必须持小心谨慎的态度，不能为追求时尚和高额利润而轻易改变自己现有的商品结构。从理论上讲，每个连锁店采用什么样的商品结构，没有一走之规，而且也确实应随着消费需求的变化而不断加以调整，但是，当增加新的营业品种时，必须考虑以下因素：
商品的需求状况。要增加的商品在市场上的需求量是否有一定潜力，并且本店是否有能力去开发这些潜力。
企业的经营能力。从现有的设备、人力、管理经验等方面看，本店是否有能力去经营新增加的商品，并能获得较佳的效益。
竞争者的情况。分析目前该商品的其他供应者的实力，权衡自己是否是其对手。
该商品与本店的市场定位关系。分析要增加的商品种类与企业的市场形象是否和谐，增加后，该商品是否会改变企业原来较成功的市场定位。经过对以上各因素仔细分析，并确定自己有竞争成势时，企业才可考虑增加该商品的经营。
柯维特的教训就在于：在软性商品的经营上毫无经验，而同行业中凯马特折扣连锁店却经验丰富；在食品经营上没有后勤保障，而其他超级市场却有有利的配送系统，柯维特在毫无竞争优势的情况下却贸然闯入这些领域，最终必然会惨遭失败。同时，高价位的软性商店也与柯维特历来的低价形象不符。
不能轻易改变自己的市场定位。一个连锁店的市场定位，决定着该店目标市场规模的大小，一般来讲，商店的商场定位越接近大众化，其目标市场的消费者数量越多，相反，则越小。只有当一个企业觉得自己的市场定位出现偏差，以致达不到应有的经济效益时，才会考虑去改变这种定位。而如果现有的市场定位比较正确，企业已经拥有一些数目可观的特定顾客，就应当保持这种定位，而不可轻易改变，因为培养新的顾客比维持老顾客需要花费更多的精力，同时，企业的市场定位飘忽不定，也有损于企业的整体铺多、摊子大，需要有较强的组织水平的控制能力，如果在成长的能力尚未完全成熟之前，便急于扩充分店，必然导致下列结果：