大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。多数人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。在手腕高明的老板眼里，激励实在是一门绝妙的艺术，玩之于心，用之于行，无不赏心悦目！让员工都能在各自的位置上尽负其责、尽现其能。
激励讲究学问
美国的一家皇冠牌瓶盖公司是一家国际性的大公司，在多年前由于经营不佳被约翰·柯纳利收纳。柯纳利自任总经理后以其简单化的经营理念使这家“老树昏鸦”般的大公司重现生机。柯纳利的另一执行艺术是：不多花钱就让员工干劲十足。
实际上，在不少企业都存在一些意志消沉、懒散无比的员工，那些亏损企业更是如此。像皇冠牌瓶盖公司这么多年一直亏损的企业中消极散漫现象就可想而知。在柯纳利上班的第一天就看到，在公司的守卫室内，一群守卫人员正在玩扑克。在公司的其他部门，甚至生产部门中，消极散漫、不尽职责的现象也大量存在。
柯纳利决心要将弥漫于公司每一角落的散漫风气一扫而光，激起员工的工作热情，推行其简单化的经营理念。
柯纳利认为，这些员工未必是真正懒惰，而是找不到继续干的理由，他们看不到自己的工作有何意义，并且感到自己的能力被埋没，没能发挥出来，更重要的是看不到自己的工作会产生什么好的效果。如果一项工作不能产生更好的效果，是没有任何办法能让他鼓足干劲的，更不用说有责任感。因为不赚钱的工作谁会喜欢呢？
不仅如此，柯纳利还认为，“想干”的精神状态是可以培养出来的。如果有恰当的方法，是能让员工“想干”的。为了鼓起员工的工作热情，让他们具有责任感，首先要整顿工作环境和条件。因为有什么样的环境，就会熏陶出什么样的员工。而要整顿环境，就要改变员工的工作环境，为他们换一个“想干”的位置。
柯纳利感到，整顿工作环境和条件是不能迟缓进行的。他断然决定重新编制，实行新的人事制度，为员工调换工作岗位，让他们意识到是在为自己的“利益”而工作，人人有专责。
例如，柯纳利为塑料容器部门的技术人员调换了工作岗位。这个部门的产品，毫无销路，是滞销货，这些技术人员个个消沉到了极点，但是自从调换工作后，这些技术人员重新鼓起了干劲，工作热情随之高涨，没有任何人愿意一直消沉下去。这个部门的技术人员认为工作单位的调换意味着他们有了新的起点，新的环境，新的待开发的领域，他们也可以重新开创一番事业，赢得自尊，达到实现自我。他们也厌恶原来的自己，只是没有摆脱的办法，而现在，他们可以在新的环境中、在新的起点上、在新的领域内，拼搏前进，开创美好的未来，以一种蓬勃的朝气取代消沉散漫的旧恶习，雪洗前耻。
在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶盖公司就呈现出了一种崭新的面貌。玩扑克的人不见了，不良品质锐减，到处都是一种生机勃勃的新景象。长年经营状况不佳的制罐部门，也取得了大的发展。柯纳利不多花钱让员工干劲十足的秘诀在于让职工意识到工作的意义，从而激起员工自我实现和赢得自尊的心理渴望。
聪明的管理者是否也想不多花钱而多办事呢？
激励中的奖惩
执行激励艺术包括两方面：一方面是奖励，另一方面则是惩罚；在奖励中，一方面是物质奖励，另一方面则是精神奖励；在惩罚中，一方面是经济制裁或刑事制裁，另一方面则是思想教育和批评说服。在激励的实施过程中，需要考虑将这两方面有机地结合起来。
（1）赏罚要相互结合。当我们考虑对某一行为的“正向”予以奖励时，也要同时考虑对其“负向”如何处罚，不可顾此失彼。（2）物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因，在奖励时重视它无疑十分重要。但是，重视物质奖励决不是提倡个人抛开国家、集体和他人的利益，专力自己的物质利益奋斗，而是要处理好国家，集体和个人三者利益关系，处理好长远和眼前、整体和局部的利益关系，引导人们从关心个人到关心他人、集体、国家，发扬团结协作精神。
精神需要是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识修养，使自己的各种能力不断丰富、发展。
同时应注意到物质奖励和精神奖励既有联系又有区别，在激励时要有机地结合起来。在现阶级，既不能只给物质奖励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高人们的思想觉悟。对社会先进分子则应有更高的奖励方式。
（3）经济制裁和批评教育相结合。经济制裁能使人们在经济利益受损的刺激下提高思想觉悟；批评教育则是直接帮助人们提高思想认识，转变行为。目前，劳动还是人们的谋生手段，经济收入的高低关系到人们生活的富裕程度，所以，经济制裁对于人们行为的转变有一定的积极作用。但是，把惩罚仅仅看作是经济制裁，以为罚款就可以解决问题，那就错了。即便如此，也少不了批评教育。对于某些复杂问题，仅靠罚款、降薪、撤职等经济和行政手段是不够的，还必须从思想上给予严厉的批评教育，必要时还要在一定范围内通报批评和责令其检查交待，只有这样，才能深刻教育本人，警戒大家，达到惩罚的目的。
（4）动机和效果一致。如果我们抱着良好的愿望，按照激励的标准、原则、方法实施兑现了，但接受对象和其集体并未产生积极行为，创造出更多的优秀成果，反而产生了消极行为，那么，这种激励的效应就是不完全的。为了保证和检查激励的效益性，根据信息论的原理，有必要进行“双向通讯”，即既要予以激励，又要接受检查激励后的效果。只有通过反馈的方法才能认识激励的效益存在与否和效益的大小，只有根据反馈信息调整激励标准和完善激励方法，才能保证激励动机和效果的一致性。
公司利益与员工利益有效结合执行艺术的根本目的是让利益形成一体化。高级管理人员持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。外国公司在这方面的做法一般是制定一套吸引高级管理人员购买本公司股票的优惠措施，以一个优惠的价格向高级管理人员配售一定限额的股票，高级管理人员在认购了这些股票后，在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让。一些公司甚至根据高级管理人员的职务高低及责任大小送给一定数额的股票，目的是把他们的个人利益与公司效益连接起来，促使他们认真负责地管理公司和发展业务。
建立高级管理人员持股制度对于激发这些人的聪明才智和敬业精神以改变公司管理机制，提高公司效益是一条值得探索的道路。这一制度至少有以下几方面的好处：
首先，高级管理人员持股制有利于增强高级管理人员对公司的责任心。高级管理人员持股后，其个人利益就与公司利益紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损。不仅如此，由于管理人员的职位越高，其所持股份的数额也越大，他的个人利益的收益和风险也越大，责任心也会越强。这种制度对高级管理人员既是动力，又是压力，但无论是动力还是压力，终归是促使高级管理人员对企业更加尽心尽责。
第二，上市公司高级管理人员持股能增强投资者对公司股票的信心。上市公司的高级管理人员持股情况应每年在公司披露重大事项的文件中予以披露。当股民看到高级管理人员持股，而且某些高层管理人员持股的数量较多，会增强对该公司股票的信心，股民会觉得公司的高级管理人员与他们共同分担着公司在经营中可能遇到的风险。特别是在公司遇到了某种市场压力，公众对公司的前途各执一词的时候，如果高级管理人员能在允许认购的额度内尽量多认购本公司的股份，这对稳定股民对本公司股票的信心有极大的作用。
第三，高级管理人员持股有利于提高公司的决策水平。在其决策不但会直接影响公司的利益，也会间接地影响到个人利益时，管理人员在决策时就会慎重得多。在有关的决策者对决策的后果并无十分把握时，他的决策过程可能很自然地民主化，听取其他管理人员，职工或专家的意见。为了增大公司的利益，同时也使其个人利益最大化，管理人员会反复斟酌、权衡利弊以选择最佳和最实际可行的决策，这在某种程度上有利于减少那些好大喜功、轻率盲目的决策。
第四，建立高级管理人员持股制有利于建立一种管理人员业绩的综合考评方法。现在对经营管理人员业绩的考察，通常是以其为公司创造的效益为基础逐年考察的，这在客观上刺激了经营决策上的短期行为，建立高级管理人员持股制至少可以促使管理人员关心公司未来直至自己卸任后一段时期内的效益情况，而且促使管理人员将注意力放到公司主管业务上，提高公司的生产效益，这样才能使资产和股票增值。所以，建立高级管理人员持股制后，管理人员更倾向于接受一种综合的考评办法。
第五，建立高级管理人员持股制也是防止腐败的重要方法。在管理人员持有公司一定股份后，他们就会对现有的一些腐败做法主动抵制，因为公司利益的减少就意味着个人利益的相应减少；至少那些拿着公司的财产为个人润滑人际关系的做法将引起其他管理人员的不满。第六，高级管理人员持股制可以作为一种动态的奖惩制度。如果高级管理人员能在任期内得到适当的奖励，卸任后人走茶凉，就只能刺激高级管理人员在任期内为自己捞足敛够。如果高级管理人员卸任后可以对自己给公司造成的困境不负任何责任，利益不受任何影响，那也不能很好地制约高级管理人员为公司负起长远的责任。因此，首先，让奖惩作用与管理人员的经营效果直接挂钩。如果经营效益好，高级管理人员会因此得到一份丰厚的回报；相反，如果经营效果差，管理人员的预期个人收益也付诸东流。其次，奖励和惩罚的力度是动态的，经营效益越好，奖励越多；经营越差，惩罚越重。在这种制度之下，高级管理人员在卸任后一段时间仍可能从公司得到一大笔财富，自己为公司所做的贡献在卸任后仍有回报，这对高级管理人员来讲是一个有效的激励机制。