以退为进是现代企业逆向管理的重要策略，不仅可以应用在经营活动中，也可以用在商务谈判中。失小而争大，退一而进二，为了赢得主动，退有时是最有效的进。以退为进是现代企业逆向管理的重要策略，不仅可以应用在经营活动中，也可以用在商务谈判中。失小而争大，退一而进二，为了赢得主动，退有时是最有效的进。
在谈判中先发制人，得寸进尺不失为一种策略，但是，这样很容易招致对方的抵触情绪，影响双方良好人际关系的建立和维持，使谈判陷入僵局。
因此，有经验的谈判者往往采取以退为进的策略。
商务谈判中的“以退为进”是指暂时退让使输赢未定，以便伺机而进，争取成功。游说、谈判也如同打仗一样，双方各执一词，争论激烈。有时要坚持谈下去，有时则要暂时中止；有时必须据理力争、讨价还价，有时又需暂时退却，这种“退”是为了伺机而进。尤其是在经济谈判中，双方如同将智斗力的较量，能否灵活、娴熟地运用“接拳反击，化守为攻”的战术，直接关系到谈判的成败。
退是一种表面形式。由于在形式上采取了退让，使对方能从你的退让中得到心理满足。因此，不但思想上会放松戒备，而且作为回报，或说合作，他也会满足你的某些要求。而这些要求正是你的真实目的。
谈判中，可以给自己留出让步的余地，以便在对方的讨价还价中有所退却，满足对方的要求。
但是，不要让步太快。因为轻而易举地获得你的让步，不但不会使对方在心理上获得满足，反而会怀疑你的让步有诈。而慢慢让步不但使对手心理上得到满足，而且还能更加珍惜它。
谈判中，让对手努力争取他所能得到的东西。对对方能够得到的东西不要去拒绝他，而是要让他通过努力争取来获得。
这样做，看起来是你的一种让步，而其实你是以对方应该得到的东西来换取他在其他方面的让步。这当然是一种有益而无害的让步。
谈判中，要让对方尽可能地多发言，充分表明他的观点，说明他的问题，而你却应该少说为宜。
这样，对方由于暴露过多，回旋余地就小。而你很少曝光，可塑性就大。两者的处境，犹如一个站在灯光下，一个躲在暗处。他看你一团模糊，你看他一清二楚。这样你就掌握了谈判的主动权。依据许多商务谈判者的成功经验，以退为进的商务谈判要诀是：
[1]留下讨价还价的余地。如果是卖主，喊价要高些；如果你是买主，出价要低些。无论哪种情况，都不能乱要价，务必在合理范围内。
[2]隐藏住自己的要求，让对方先开口说话，让他表明所有要求。特别是对方主动找你谈买卖，更要先稳重些。
[3]让对方在重要的问题上让步。己方可在较小的问题上先让步。不要让步太快，因为对方等得愈久，就愈会珍惜它。
[4]同等级的让步是不必要的，如果对方让你60%，你就让40%；你若让出40%，要能换取对方让60%。否则，你就不要急于提出让步。
[5]不要做无谓的让步，每次让步都要能使对方获得某些益处，当然，有时也不妨做些对自己没有任何损失的让步。
[6]如果谈判至关键时候，碰到棘手的问题时，不妨暂时搁置起来，考虑一下，这也是一种让步。
[7]学会吊胃口。人们总是珍惜难于得到的东西。假如真的想让对方满意，就让对方感到要努力才能争取得到。
[8]不要掉以轻心，记住，尽管在让步的情况下，也要永远保持住全局有利形势。
[9]假如你在做让步后想要反悔，也不要不好意思，因为那不是一种协定，还未签约，可以重新谈判。
[10]不要太快或过多地做出让步，以免对方过于坚持原来的要求。在进行商务谈判中，你要随时注意自己方面让步的次数和程度。例如：
美国一家大航空公司要在纽约建立一座航空站，想要求爱迪生电力公司能以低价优惠供应电力，但遭到婉言谢绝，该公司推托说这是公共服务委员会不批准，他们爱莫能助，因此谈判陷入僵局。航空公司知道爱迪生公司自以为客户多，电力供不应求，对接纳航空公司这一新客户兴趣不浓，其实公共服务委员会并不能完全左右电力公司的业务来往，说公共服务委员会不同意低价优惠供应航空公司电力，那只是遁辞。航空公司意识到，再谈下去也不会有什么结果。于是，航空公司索性不谈了，同时放出风来，声称自己建发电厂更划得来，决定不依靠电力公司供电而由自己建设发电厂。电力公司听到这一消息，立刻改变了态度，主动请求公共服务委员会出面，从中说情，表示愿意给予这个新用户优惠价格，而且还考虑给予这一类的所有新用户以优惠价格。结果，不仅航空公司以优惠价格与电力公司达成协议，而且从此以后，这类大量用电的客户，都享受到相同的优待价格。
这场谈判开始阶段，主动权完全掌握在电力公司一方，他装腔作势，抬出“公共服务委员会”这个第三者干预加以拒绝。后来，航空公司耍了一个“花招”，声称自己建厂，也就是“退”了一步，并放出假信息，给电力公司施加压力。因为失去给这家公司供电的生意也就意味着损失一大笔钞票，更为严重的是还多了一个竞争对手。所以，电力公司急忙改变态度，不得不压价供电，表明愿意以优惠价格供电。这样，航空公司先退一步，然后进了两步，轻松地掌握了主动权。在商务谈判中，暂时的退却是为将来的进攻，这是常有的事。如果在游说、谈判过程中，“进”遇到困难的话，有时在口头上还不如表示暂退一步，从而打破僵局，争取主动。当然，如何掌握以退为进的战术，什么时候采用以退为进的战术，还需要视对象、谈判内容和当时的情景，辩证思考，灵活运用。
在谈判活动中，双方都是据理力争，互不相让的。当己方面对理直气壮、论证组织严密的对手，宜静待其尽情发挥，避其锐气，自己乘机积蓄力量，寻找对方的破绽。随着对方论说的发展，往往自行暴露出一些立论上疏于防范的破绽，乘势抓住，以矛陷盾，往往使对方的观点不攻自破，而使我方转为主动，稳操胜券。在商务活动中经常碰到这种情形。日本松下电器产业公司早在1937年左右即与荷兰菲利浦电气公司有往来，后来因第二次世界大战而中断联系。1951年，松下公司为了发展电子事业，乃积极与菲利浦公司洽谈合作事宜。开始，菲利浦开出的条件是认股30%，由松下公司付技术报酬金6%，松下公司认为，接受对方的技术指导，付与报酬金是可以的。但对日方而言合资公司建立后，经营管理方面的事务工作全部由松下公司出面，那么也应付给松下公司“经营指导酬金”。松下公司的条件提出后，菲利浦公司方面大感惊讶，因为第二次世界大战后，日本是战败国，处于国力十分虚弱的非常时期，松下公司正急切地寻找合作的伙伴，而在这种情况下，松下公司竟然在谈判中与菲利浦处于对等的地位，这当然是菲利浦方面所不能容忍的。因此，谈判一开始，就陷入了僵局。
松下公司方面负责谈判的是高桥君，他身负交涉重任，不辱使命，在菲利浦公司方面的强硬态度下，严正表明了松下的立场，毫不让步。这样，谈判再也不能进行下去了。这时高桥毫不妥协，在高压下撤身而退，以表示松下公司“宁为玉碎，不为瓦全”的态度。这样一来，菲利浦公司着慌了，因为与松下公司合作，他们可以得到很多好处，另外，他还害怕松下公司去寻找别的伙伴而把他们给撇下。结果，菲利浦公司作了让步，谈判圆满成功。