“到今天为止，我在微软已有14个多月，其中浓缩出来的体验和进步，感受上超过了我过去的10多年，但这当然要归功于过去10多年积累的基础，特别是在IBM公司的经验。在IBM公司，我感到最幸运的是它极富包容性的文化和一群极富包容精神的优秀人群。在我艰难成长的过去10多年中一直被一种厚重和温暖的文化所包容，一直能遇到好人，所以我特别感谢命运。”这是吴士宏的深情流露。从一个护士到外企职员，从自学成才者到经理人，从部门经理到成为一家最著名的外国公司在中国的掌门人，吴士宏并不讳言她在这一系列蜕变过程中经历的痛苦和不易。
在去微软（中国）公司上任一年多的时间里，人们对她投注了相当的注意力，但她还是拒绝了许多媒体记者的采访，也因此“得罪了不少媒体和记者朋友”，但吴士宏也有她的苦衷，用她自己的话来说：“又有多少人知道，我当时在微软也是泥菩萨过河——自身难保呢？”在最困难的时候，吴士宏甚至一度想离开微软。所幸，吴士宏的坚强和韧性帮了她的忙。在经历了一系列剧烈的阵痛之后，吴士宏终于带着她新的团队，“走出了低谷”，走上了正确的道路，这种喜悦从吴士宏脸上那种发自内心的平和以及开心的微笑中我们就能领悟到。
从IBM公司到微软公司，吴士宏也经历了巨大的文化跨越和个人挑战。
面临着三大挑战
如果说从一个超级销售人员的身份中超脱出来，要经历一番痛苦的蜕变，甚至是对自己性格的扭转的话，那么，到微软之后，作为经理人吴士宏又经历了第二次痛苦的挣扎和转变，她不得不同时面临三大挑战：
第一，当然是履行总经理之责，全面做好业绩。
第二，必须尽可能快地了解这家公司，了解它的人和产品，对吴士宏来说是一片陌生（她从来没有做过软件！）。
第三，她不清楚这里的人会不会接受她，这家公司能不能接受她。
一开始时吴士宏小心翼翼，甚至不惜矫枉过正，想完全丢弃自己原先的风格而全心适应微软，在做每件事情时或发表见解时，都会先提问自己一句：“我这样做是不是太IBM了？”吴士宏的最大愿望就是当时恨不得把自己全部打碎、抹掉，尽可能以开放的心态去吸收，希望他们尽快接受她，也希望自己能尽快学会这里的一切，期待着一种平缓、平和的过渡。
5个月的时间，到1998年7月19日微软召开全公司大会时，气氛热烈，那是个“胜利的、成功的大会”，吴士宏心里有一种由衷的欣慰：看，和平过渡完成了！
然而，过了不久，吴士宏的感觉就不那么好了。内部和外部的挑战接踵而来，逼迫着她重新进行痛苦的思考，并且快速地行动起来——真正深掘到每一个关键的业务领域，包括经理层的调整、重组。现在来看，她的醒悟：“动作”是对的。吴士宏决定回到自己，回到她雷厉风行的作风，一个接一个地去解决难题。在最困难的时刻，连她自己也真的不知道下一步还能不能走下去。吴士宏说：“现在回想，每一个月，每一个季度地走过来，真不容易！到今天，我感到自己最大的成就是有了一个优秀的管理团队，他们来自五湖四海，不同的经历，不同的性格，但都能很快投入战斗，既能冲锋，也懂管理。他们个个优秀，而更难得的是，这些优秀的人真正形成了一个团队。”
在吴士宏看来，IBM公司是一家追求完美的公司，它有很多的Processes（管理程序），往往喜欢把事情尽可能划成较小的、精密的格子，有时会给人很闷的感觉，但IBM公司有着非常深邃悠远的企业文化，强调尊重个人和追求完美，这也给冷冰冰的Processes上面加上了温情和吸引力。而微软则是一家追求精彩的公司，鼓励智慧和火花，人治成分相对较重。当然微软也有一个非常严密的管理系统，它的所有分支、功能都是连接在一个“数字神经系统”之上。吴士宏认为，自己以前脾气很坏，与多年来一直将自己置身于几近于绷断的紧张压力之中有直接关系，所幸无论是IBM公司还是微软，她都能遇到这样的一群好人，在她心力交瘁时会扶持着她，给予充分的理解。吴士宏说：“我从内心里感谢他们。一家公司的文化是强调个人英雄，还是激励群体的TeamWork（团队精神），对于每个人的发展可能有非常不同的影响和结局。”
进微软之后，在吴士宏身上发生的另外一个有趣的变化就是她所经历的对数字由厌恶到喜爱的这一过程。以前吴士宏很怕数字，小时候听老人讲爱吃鱼子数不清数，她却特别爱吃鱼子。而微软的管理风格是凡事用数字去衡量，这已成为了她那时在管理风格上脱胎换骨的一部分。微软在做年中总结和年底总结时，都是厚厚的几十页的数字表格，吴士宏第一次看时就犯晕，第二次强迫自己看还是看不明白，一遍遍地坚持看，到后来她出现了生理反应：恶心。
原先吴士宏睡觉前唯一属于自己的一点时间都是用来看闲书，那时为了克服这种恶心，她就把熄灯前的这点时间用来躺在床上对着这些数字表格，反正也看不进去，她就这样一页一页地翻过来，翻过去，一边劝说自己别恶心别恶心。一个多月折腾下来，那些数字突然变得鲜活起来，她终于懂了！最后可以用这些数字向微软总裁史蒂夫·鲍尔默和微软的10多个高级官员解释中国的市场，解释渠道政策、销售策略、市场战略等。有一回吴士宏与公司经理们讨论完1999财年年终报告时已是凌晨，当时吴士宏说了一句话，差点没把经理们气死：“嘿！我开始喜欢上这些总结了！”在这之前，吴士宏和公司经理们几乎每个人都为之几乎磨掉了一层皮，当然也从中学会了很多东西。
做本色女人
“在微软，我经历了职业生涯中最困难的日子，一度甚至想过可能会被迫离开，我骄傲我坚持过来了，骄傲能有机会与如此出色的一群人走到一起共同做这番事业。”
非常有趣的一点是，吴士宏并不很在意自己的“女性意识”。她把自己这种女性意识的淡化归结为两个原因，一是她做事为人非常本色，另外一个原因就是她自己也弄不清楚是不是自己太幸运了，总是能遇到一些特好的人，其中不乏优秀的“大男子主义者们”的保护和支持。来微软一年多，吴士宏认为，她得到的最多的注意都是因为自己今天所处的这个新的位置，聚光灯突然打在她头上，使得她常常在想这样的问题：“在这新的位置上我做出了些什么？以前很多事情都源于机遇，我只是幸运地抓住了其中的几个。而且，过去的毕竟都已经是过去。”
吴士宏认为人们的这种目光投注与人们心中对本地英雄的呼唤不无关系。因为在所谓的外企高层管理者这样一种“买办”的白领阶层里，要呼唤出本地的代表人物，这种物以稀为贵的心态就更加强烈了。今天，令吴士宏感到自豪的是，自己经常有机会与业内许多优秀的人打交道。有一次微软与方正联合举办发布会，席间吴士宏坐在王选旁边，心里的敬意油然而生，那是晚辈对长辈的一种发自内心的天然崇敬。吴士宏说：“内心有一种说不出的感受，好像是一位孙女待在爷爷身旁。看到他弱不禁风但又充满智慧和人格魅力，总令我自然地产生敬爱之意，是不是我以此来期许自己，我自己也说不清。”事实上，只要想想王选的坎坷经历，也就不难琢磨出吴士宏为什么在王选身上体会到了那样一种非常复杂的感情，而且显然有一种惺惺相惜。
从外表看上去吴士宏是一个温文尔雅、安静的标准淑女，带着优雅的微笑和气质，甚至可以说有些内敛，但她声称骨子里自己也是一个“民族主义者”。有一次吴士宏偶然在家中听到了日本东京都新任知事石原慎太郎的军国主义叫嚣，当时气愤之极，把个无辜的杯子摔得粉碎！吴士宏从美国回国前与几个很久未见的朋友聚会，演变成一场不愉快：她两个小时一直在声讨和痛骂NATO轰炸中国使馆的恶行，几个美国人则在不断地提醒她不是他们扔的炸弹。吴士宏说，她这样一种民族主义情愫可以追溯到在东北度过的少年时代。在张作霖被日本人暗杀后的第三天，她的爷爷也惨遭日本鬼子的毒手，只是因为他也是张作霖抗日行动的坚定支持者。
吴士宏认为，中国是一个民族主义意识非常强烈的民族。有人只用国货，在精神的力量下过着一种清贫的物质生活；有人则宁愿选择走过这一段，尽量快地学习、吸收、了解外面的游戏规则，目的是不仅在国内市场称雄，而且能在全球市场立足乃至参与国际竞争。如果没有后者这样一种开放的心胸，现代化的过程将会更加漫长。自我意识、民族意识，是一个民族永远不能丢失的魂魄，而有效地吸收、消化外面的好经验，才是使民族持续强大的一个重要能力。
今天中国的IT行业里，公司管理层塔尖上仍为男性雄踞。作为一个女性角色，吴士宏认为绝不只是在管理方面能成功，其实有更多的角色可以取得成功。至于她自己，也许是因为做得越来越本色，在工作中不会总是意识到自己是个女人，在思考和决策时也不会想从女人的角度应对一个问题该如何反应，也不会奢望同事、上司会由于自己是女人而被更客气地对待。吴士宏说，这方面她的同事和团队也许另有他们的想法，他们曾经恶作剧式地传阅《时尚》杂志上的一篇题为《与女老板过招》的文章，吴士宏跟他们要过几次，可他们谁也不给她看。“但我心里踏踏实实地知道：他们都愿意支持我，帮助我，可能还对我有一种包容。在他们面前时，我的喜怒哀乐全不设防。也许，他们潜意识里有种大男人的义务感，谁知道呢？”
在管理中，吴士宏的女性角色也非常有意思。“现在我们经常关起门来在一起吵，吵得实在不行了就出去休息一会儿。等到大家都吵明白了，如果不能达成一致，就会有两个阶段的仲裁：一是大家举手表决，如果Team（团队）表决通过，特别反对的也就无条件地服从；如果还不能形成决议，最后我当仲裁。这就是我们现在大家都遵循和喜欢的游戏规则。”
三、吴士宏谈离开微软摘自吴士宏的回忆录《逆风飞飏》。
疯狂混乱的噩梦
今天与乔治开会，进行得很顺利。
乔治是微软大中华区总监，我的顶头上司。会议3点半开始，还不到两个小时，已经谈完三个议题中的两个：下个财年的组织、人事，还有新财年的预算报告方案。
新财年的组织架构、人事变动没费太大周折，这已是第四次讨论了，乔治基本同意我的建议。这样，后面的变数可能就会小一些。
微软的业务汇报是非同小可的事。以各国家、地区分公司为单位，层层向上汇报，每个报告起码要被审核三遍：区域、大区、总裁，最后汇总至总裁和比尔·盖茨的最高管理委员会，便形成了微软的全球战略。年初为年度预算，年中为业绩策略检查，其间，总裁会率队亲临数十个子公司听现场汇报。微软（中国）公司自成立第二年起每年至少一次蒙总裁宠顾。“Scrub”是微软为其业务汇报发明的专用语，可意译为：用铁篦梳刮。铁篦之魔法待后文另述。一年两度，微软至少有1000个经理要被“刮”掉两层皮。汇报得好坏的确关系到经理们在微软的仕途，如果听到某某人汇报做得不好被“刮”得很惨，常在其被“刮”之后不久，就会听到或调或贬的消息，所以愈是高层经理愈是紧张。
乔治在微软工作只有5年，以前曾在美国一家不大的软件公司做过，是纯粹的美国人，有典型的微软人特征——聪明、急躁、骄傲，行动型。他来微软后升得很快，只有36岁就是微软大中华区的“封疆大吏”。在微软，有可能升得快，不一定坐得稳。这毕竟是乔治第一次“降落”到前线，在此之前他从未直接做过市场营销，这也是他第一次做大中华地区年度预算报告。
乔治有足够的理由紧张，一周前我带队做的Scrub预演实在是乏善可陈：数字逻辑不清，策略轮廓不明，各模块衔接混乱，我自己讲着都不明白，觉得脑子和口齿都不清楚了，8个小时的预演竟未能过完一半。乔治可不想在他的上级面前丢脸；而我们，是不想给自己丢脸——连自己明年想干什么都说不清楚。公平地讲，准备得不好不是因为我们偷懒，实在是时间太短！通常年度计划都需要两个多月的准备，而今年缩短到一个月，5月初才接到2000财年预算计划指南，即使是久经微软沙场的老将们也很吃力；中国公司的经理层90％以上是第一次做年度计划，连我自己也是真正意义的第一次，而迟至5月中旬（两周前）才动手。即便终于开始动手准备了，我们的心和感情都难以集中——仍处在5月8日北约轰炸的震荡余波中。
于是，我和经理班子开始了又一整个星期疯狂混乱的噩梦，无休止地开会，各部门争预算，核对数字，圆圈式的彼此答辩、挑刺、验证逻辑、搜集市场预测统计资料……这次我觉得特别累，用尽了全身力气威逼利诱，不断将脱了缰的人们拉回到议题上。这和我们已经习惯和喜欢的做法不一样：我来引导讨论，每个人在我“挥舞的鞭子”下快节奏地思考、发表意见、争论，不管有多少矛盾，最后以我的定论而统一，再立即跳到下一个议题……这次大家也累，“头儿”突然变得很别扭，我就是不再作定论，非让大家自己吵出结果来。只有我知道，我必须这样做，下个财年计划必须是这个团队理解和制作出来的，将来他们执行起来才有可能比较顺利；我要尽可能少地施加我的影响和痕迹，因为，我将离去。
是摊牌的时候了
我的经理队伍“特别能战斗”，交出来的是好活！乔治也不再紧张，不再担心下周一在新加坡向亚太总裁（他的顶头上司）汇报。他看看表，我猜他在想着一会儿的网球约会，那时已经是星期五下午5点钟了。
“是摊牌的时候了。”我告诉自己。
“乔治，现在是最后一个议题——关于我。请给我15分钟，我有一番话要讲。”
关于我，是我对自己15个月微软生涯的总结，已经积累成熟，对乔治只用15分钟就够了。
乔治心情很好，安安逸逸地听我开始讲。