我们再来看第二个例子。在20世纪80年代，IBM在电子业中占有无可争辩的领导地位，IBM的大型计算机和个人电脑产业都处在领先地位。但是，在80年代中期，IBM也面临着一个选择：在大型计算机和个人电脑之间，应该把精力放在哪一边呢？
最后IBM决定，把精力放在大型的计算机领域里面去，也就是说，基本上把个人电脑这一块放弃了。为什么如此选择呢？因为IBM在大型计算机这一领域里占有霸主的地位，而IBM的个人电脑是刚刚起家，而且IBM认为个人电脑的利润非常微薄，所以这样选择会取得丰厚的利润。这就做出了一个错误的决定。说来有趣的是，这一决定正是追求高效率的结果。这一选择的结果，导致了IBM在80年代后期和90年代的严重衰退、危机，甚至在90年代到了考虑“拆散拍卖”的地步。
我们举第三个例子。美国麻省理工学院的两位教授在80年代写了一本十分重要的书，名为《第二个工业分水岭》。他们在这本书里，以汽车工业为着眼点，分析了世界工业国家因为选择了不同的经济发展战略，而带来了后来的工业的大起伏。他们的一个基本观点是这样的：在19世纪产生了第一个工业的分水岭。在当时，大批量生产的技术出现了。一些国家，比如说美国、英国，选择了这种“大批量生产”的技术，而另外一些国家，如德国、日本，选择了或者说保存了以手工技术为主的生产方式。大批量生产的技术使用机械和自动技术的流水线工艺制造出了大批的标准产品，达到了规模效益。而这种技术的特点是：只需要使用专一化的机械，只需要半熟练的操作工人就可以了。而手工技术的特点是高度依赖熟练工人长期积累的技术，它使用的是多用途的机器。这种手工技术所使用的多用途机器可以用来生产各种产品，而大批量生产技术所使用的专一化的机器只能用来做某一种产品。
问题是，哪种生产技术有利于工业发展呢？答案是不一定，这取决于特定的环境条件。在20世纪20年代上半期特别是二战以后，西方工业化国家进入了一个经济繁荣期，这个时候消费者对汽车、对耐用品的需求急剧增加。而且消费群体的分化性不太大，各个阶层的需求十分类似。比如，一般的家庭如果能买一辆家用汽车就很不错了，对款式怎么样，颜色怎么样，型号怎么样，没有什么太多的追求。所以，这种大批量生产的技术特别适应这种市场环境，因为它可以大规模高效率地生产出标准产品来满足需求。福特公司的“T”型轿车，实际上就是在这个时候产生的。这两位教授认为，两次世界大战前后美国经济的繁荣发展，与美国在19世纪选择了大批量生产的工业技术是分不开的。所以，他们认为在19世纪第一个分水岭时，大家做的选择影响了以后一百年各个国家工业化发展的道路。
但是，一旦环境条件发生了变化，这种生产技术就成为可持续发展的桎梏了。例如，二战以后，随着工业化国家的生活富裕，消费者的口味开始发生分化了，他们已经不再满足于大批量生产技术所制造的标准产品了。比如，现在大家对车型、车身的颜色、车的功能等等都有了更高的要求。而大批量生产的技术，很难生产出非标准化的产品。这种现象在1973年的石油危机后表现尤为突出。石油危机以后，节油的小汽车特别受欢迎。但是，美国车一直都是那种很大型的，所谓的豪华的、舒适的车型。
因为美国的大型汽车生产使用的是专用型机器，工人没有熟练技术，所以转而生产节能款型汽车的反应慢、成本大、过程长。与此相反的是日本、德国当时采用的技术，含有很多的手工成分在里面，使用的是多用途机器，而这些机器很容易被重新组装调整，再去生产新的产品。工人的熟练技术可以不断改善、完善以适应新的工艺流程，对新产品的开发具有很大的灵活性。在这种条件下，日本和德国的这种生产技术，都特别适合当时消费需求的变化。因此，石油危机以后，日本和德国的汽车突然在美国市场上占领了非常强大的地位，而美国汽车工业长时期在低谷中徘徊，一直到90年代中期才有所好转。
上述这些例子，是要说明企业所面临的“追求效率和长期适应能力”之间的矛盾。
福特公司、IBM、美国的汽车工业都曾具有极高的效率和竞争能力，但是，它们都暴露出了对未来环境变化的适应能力非常弱的缺点。这些例子还说明，企业发展所面临的困难不是某个组织或某个经营者所遇到的个别问题，而是各式各样的组织都面临的一个普遍问题。并且，现在企业的成功和发展往往很可能为今后的危机和衰落埋下了种子。
企业可持续发展的困难是什么
如果要提出应对战略，我们必须首先理解企业可持续发展的困难是什么。
首先，我们知道，没有一个组织可以独立生存，任何企业或组织都必须适应环境才能生存发展。一个企业需要引进技术、引进人才，还要卖出它的产品，需要通过和外界环境、其他组织进行交换才能生存。大学也必须引进教学研究人才，招收学生，输出社会所需要的人才。所以，任何企业组织都必须适应它所处的社会环境和市场环境。然而另一个问题是，在资源稀缺的条件下，企业必须要提高效率，比其他的组织做得更好，才能得到资源，提高竞争能力，从而得以生存发展。所以，企业追求效率，可以说是对此时此地的环境条件的适应。
那么，企业是怎样追求效率的，怎样适应环境的呢？企业组织的效率和适应，是通过组织的结构化、稳定化来实现的。这里指的是组织内部的规章制度、企业文化和正式结构的组织结构化、稳定化。这些组织制度对企业的稳定发展起着重要的作用：
它们可以保存组织学习的经验教训，协调组织内部和组织之间的关系，为组织的信誉提供一个稳定的基础。企业结构的稳定性促进了生产分工的精细化，提高了效率。所以，企业的稳定性是一个重要资本。比如信贷机构愿意贷款给那些具有稳定结构的企业，人才也愿意流动到这样的企业。反之，如果一个企业的领导阶层经常改革，它就很难以一个稳定可信的企业形象出现在市场上，它也很难和环境建立稳定互利的交换关系。因此，组织的效率是建筑在稳定的组织结构基础上的。所以我们常常观察到，一个成功的企业特别强调要健全规章制度、建立稳定的组织结构，强调提高效率、提高竞争能力。
既然这样，强调效率有什么不好呢？经济学家十分推崇效率，我们不妨用经济学的矛来攻经济学之盾。经济学家常说的一句话是这样的：世界上没有免费的午餐。追求效率代表着什么？追求效率是要付出代价的。这种代价的一个重要方面，就是对未来环境的长期适应能力的削弱。
我们可以从以下这几个方面，来认识这种长期适应能力的困难。第一，稳定的组织结构，意味着有稳定的信息收集和加工渠道。高效率的组织过程，大多是一个相对封闭的结构，分工明确，各司其职，一环套一环。一个成功的企业，通常会利用企业文化来强化这种组织关系。比如，我们通常所说的企业文化是指企业内部成员之间在日常生活、工作中建立的一种规则和行为规范。既然企业文化可以使员工的行为规范化，那么，组织的稳定化、信息的程序化和行为的规范化又意味着什么？它意味着通过分工精细、协调有序的工艺来提高生产效率，使得一个生产过程可以把外界的干扰降低到最低的程度。但是，这样做的一个直接后果是，企业对外部市场环境的敏锐度下降了，重组生产过程的成本就大大提高了。20世纪70年代美国的汽车业正是面临这样一个困境。二战以后，大批量生产的成功促使美国的各大汽车公司采纳了专一化的机械设备、工艺流程和与之配套的人力资本，也就是半熟练工人，他们只会操作标准化的工艺流程。这样，一旦环境条件变化了，这些汽车公司就遇到了一系列的困难：
首先是旧的信息加工渠道不适于收集新的信息。设计某一类汽车的工程师很难接受汽车模型、汽车制造的最新的技术信息。其次，适应新的环境的代价是很昂贵的，因为要更换大批的固定资本和机械，还有很多的人力资本，代价是非常大的，这是一个十分痛苦的过程，所以美国汽车业花费了近二十年才走过来。
因此，组织研究发现的一个普遍现象是：当一个企业的效率越高时，这通常意味着它的适应范围就越窄，适应能力就越弱。
我们再从另一个角度考虑一下。经济学家Kenneth Arrow曾经从信息经济学的角度，指出了这样一个现象，可称之为“近邻效应”。所谓“近邻效应”就是说，人们总是愿意在自己熟悉的领域附近寻找答案。例如，一个学哲学的学生如果想选修其他学科的课程，他通常会选择一门和他的原来领域比较接近的课程，比如说历史系的课程。
这样，他会觉得有很多相通之处，不会觉得跨度很大。再比如，一个企业的产品主要集中在化工领域，那么，在开拓新产品时，就会倾向于在化工领域或者和化工有关的领域里寻找。这就是我们通常所说的“途径依赖”现象。
Arrow从信息经济学的角度，提出了一个非常重要的解释。即信息这种资源，有一个其他资源所没有的特点，就是信息和占有者的不可分离性。有很多资源，在被出售后就和原来的占有者分离了，占有权就不存在了。但是，信息资源不是这样的。比如说，我有一项发明，我可以把这项发明的专利权转卖给别人，但是这个信息还在我的脑子里，它依然可以影响我的思想，影响我的行为。对于一个组织也是这样的，当它有了一些信息以后，它就有了相应的处理问题的办法，有了相应的经验，这些信息是通过组织结构、企业文化被保存下来的，而且很难被分离出去。信息的这个特点是什么？意味着什么呢？因为获得信息是有成本代价的，所以理性的个人、企业都试图降低获得信息的成本。而在已有信息的近邻区域去获得新的信息，比到一个崭新领域去获得新信息所付出的代价要低得多。
一个哲学系学生去修一门历史学课程，他所要花费的代价和成本，比修一门数学课程的成本要低得多。一个化工企业要得到和化工领域有关的信息，比要获得机械制造领域的信息所付出的代价要低得多。比如说，在当年福特汽车公司的“T”型号轿车大获成功，积累了大量的经验时，它收集、加工有关其他车型的制造工艺的机会成本就增加了。Arrow提出的“近邻效应”的重要意义在于：人们从理性角度出发对效率的追求，恰恰可能导致适应范围、适应能力的萎缩。人们很愿意集中在这个近邻的领域，很难走出这个圈套。
我们刚才讲的这个效率和适应能力的矛盾的第三个原因是，一个稳定的组织结构，常常会产生稳定的利益集团。比如说，在。IBM考虑主机和PC微机的发展战略时，受到了围绕主机销售、服务而形成的利益集团的影响。因为在70年代到80年代中期，IBM的主机不是卖给各个公司的，而是把主机“租佃”给各个公司的，配套的售后服务、安装、软件的开发、软件的升级、人员的培训等等，都是由IBM一手操办，这一块利润是相当高的，而当时面对纯粹个人用户的微机，利润却是非常非常低的。IBM在大型计算机领域做得十分成功，所以，围绕着大型计算机的利益集团也是非常庞大的。而在决定IBM发展方向的时候，各种利益集团起了相当大的作用，他们说服IBM集中精力发展大型计算机。与IBM相似的是，在20世纪70年代以后，美国汽车业的转型在很大程度上，也受到了这一行业中的工会这一利益集团的牵制影响。
有个美国人写了一本非常有名的书，叫做《集体行动的逻辑》，他提出了一个有关大国为什么衰落的理论，他分析了许多成功大国的演变，写成了这本书。也和我们刚才讲的组织研究的道理一样。在经济繁荣发展的社会，这些利益集团总能建立起分配利益的统一战线。他们的行为常常减慢一个社会采用新技术、适应环境变化重新分配资源的能力，从而降低了经济发展速度。分配利益统一战线的积累促使政府法令变得越来越复杂，沟通越来越困难，从而改变了社会进化的方向。
现在把上面提出的问题做一个小结。短期效率和长期适应能力两者之间，有一个深刻的矛盾，是组织现象的一个悖论。换句话说就是，对此时此地的适应性越强，对未来环境变化的适应能力就越弱。我们上面讨论了这一矛盾产生的组织内部机制，包括组织的结构化、信息成本的最小化和建立在组织结构上的利益集团，这些都是企业可持续发展面临的基本困境。
企业可持续发展的对策是什么
那么，企业在面对真正的矛盾时，它应该采取什么对策呢？我们要回答这个问题，首先要考虑一下企业环境的特点是什么。
如果企业的环境长期不变，那么，高效率的组织结构是最有竞争能力和生命力的。
如果消费者群体没有变化，那么，福特公司的“T”型轿车是最有竞争能力的。如果个人电脑的技术没有20世纪80年代的大突破，那么IBM的战略也不是错误的。如果没有70年代的石油危机，美国汽车工业也可能不会经历80年代和90年代的大的冲击和深刻危机。