所以，我们考虑这个问题的前提就是，如果环境总是在变化，那么，我们能不能正确地预测未来的环境变化呢？如果我们能够正确预测未来的环境变化，我们就可以因时因地制定应对策略。
不幸的是，组织研究多年来发现，组织设计、组织行为受到有限理性的影响非常大。也就是说，我们认识环境、预测环境变化的理性是有限的。举一个例子来说，计算机工业未来的发展不仅是这一领域自身的技术进步问题，它还与材料科学、生物学都有着密切的联系。比如说，我在前几年看过一个报道，在五六十年代计算机刚刚出现的时候，有人把那些有名的企业家、创始人，比如IBM的总裁集中起来，让他们对电脑的市场前途进行预测。他们看了以后都哈哈大笑，没有一个对电脑的前途有过乐观的预测。但是，未来的变化我们都看到了。可以毋庸置疑地说，这种错综复杂的技术进步和长远发展的趋势，远远超过了那些“老总”，甚至庞大研究机构所能预测的能力范围。
这就是我们组织研究通常所说的“不确定性”，即我们对未来市场、社会变化不能有一个“确定”的把握。这应该是我们组织设计的一个基本出发点。那么，在有限理性和未来环境变化的不确定性条件下，企业的可持续发展问题是什么呢？那就是企业对未来环境变化的长期适应能力的问题。
那么，回到我们刚才举的企业与大学的比较，这是个很有趣的比较。对美国教育制度的许多研究都发现，大学这一组织结构有一些非常有趣的特点。在20世纪70年代末，有几位组织学著名学者几乎同时提出了“松散联接”的理论模式，描述了这样一种组织现象：一个组织内部结构比较松散，各个部门相对独立，每个部门单位可以自我调节以适应环境变化。大学组织是这种结构的典型代表。大学内部的各系科之间是相互独立的，各自适应自己独特的环境，比如历史系的建构就要适应历史学研究的需要和历史学本学科的大环境，而生物系主张要适应生物学研究领域的特点。
这种组织结构的优势是什么呢？它可以适应不同的环境。一个大学诸多学科面临各种各样的环境。一个企业或其他组织，也可能面对各种各样的环境，“松散联接”组织结构允许组织在不同的环境方向上加以实验，比方说有的系科可能是集权式的，有些可能是分权式的，有些可能注重内部管理，有些强调对外部环境的适应。如果一项实验不成功，受到的损害只是局部的，如果实验成功的话，那么，就可以通过信息的传播和组织内部的学习来加以推广。
企业内部的科研机构也可以从这个角度来研究。在斯坦福大学任教的日本经济学家青木，曾经给我讲了这样一个故事：他曾在70年代“文革”期间访问中国，他观察到那时中国企业和日本企业的许多结构和做法都十分相似，但是，一个重要的区别就是日本的大企业中，都有一个地位重要的研究开发机构，而中国企业只是一个生产单位，没有研究开发的功能。从我们讨论的角度来看，研究开发就是提高企业长期适应能力的一个组织措施。研究开发的着眼点，不是现有产品的效率，而是改进现有产品，开发新产品，以适应未来环境的变化。
那么这个研究开发机构与这个企业的其他部门，应该是一种什么关系呢？有的企业家主张研究开发应该为此时此地的生产过程服务。但是，从我们刚刚讨论过的角度来看，如果这个企业关心的是可持续发展的问题，那么，这个研究开发机构应该与其他部门包括企业决策部门，保持一个“松散联接”的形式。只有在这种“若即若离”的组织关系中，研究开发才能走出“此时此地”，去研究未来不确定的情况。
比如说，在目前笔记本计算机市场上，有一种折叠式的键盘，这种键盘解决了键盘面积和携带方便这一矛盾。这项发明来自于IBM的一位研究人员。有一天他在工作期间，心猿意马，胡思乱想，回忆起女儿玩魔方时的情形。突然，魔方的结构使得他联想到了键盘的设计结构，他想，能不能把魔方的构造移植到键盘的构造上去呢？他立即掏出笔来勾画草图，然后花了几个夜晚把这个键盘设计出来。IBM看到他的报告后很快决定采纳，投入生产。这个故事讲的道理就是有一定的“松散”，给科研人员一定的空间去想象有利于创新，有利于发展长期适应的能力。
当然，这种“松散联接”的组织结构本身也是要付出代价。它的代价就是在一定程度上牺牲效率。科研开发并不能马上为此时此地的产出提供服务。科研的许多尝试可能都是失败的，从某种程度上讲是浪费了资源。松散的结构也不利于有效率地使用资源。这就是我们上面说的“效率和适应能力”之间的一个矛盾。任何一个企业家都面临着在这两者之间寻求一个平衡点的问题。随着每个企业所处环境的改变和出于对企业家本人的短期利益和长期利益的考虑，这些选择也是不同的。
我们上面谈到的组织内在的机制就是组织的结构化、信息成本的最小化和现有利益集团的影响等等，说明一个企业或其他形式的组织的适应能力是很有限的。因为它们必须在此时此地的竞争中生存下来，而效率在这里是至关重要的。因为这个原因，要求一个企业尤其是小企业，投入很大的成本去提高可持续发展的能力也是不现实的。
也由于这个原因，我们观察到一些企业的消亡、破产，是不可避免的。
效率和适应能力之间的矛盾，不仅是企业必须面临的推而广之，从宏观的角度来看，就是一个企业集团、一个区域、一个社会，也面临着可持续发展的问题。我们上面讨论的效率和适应能力的矛盾，在宏观层面上也同样存在。因此，刚才提出的“松散联接”的组织结构这一观点，也可以用来讨论一个大的企业集团、一个区域性组织、一个社会的可持续发展的战略问题。基本思路是这样的：在一个大的组织结构中，例如企业集团、地方政府、国家经济发展战略中，采用一个“松散联接”的组织结构，从而鼓励小的组织在不同方向上的探索，可以提高在宏观上、整体上的可持续发展的能力。
我们可以用这样一个理论模式来阐述这一过程。心理学家、哲学家。Donald Camp—bell在60年代就提出了在生物、心理、文化、组织和社会发展不同层次上的事物演变，都经过了这样三个阶段：变异、选择、保存。当然，这种模式是在反复验证中提出来的。
举个例子来说，我看过一个关于研究自行车发明创造发展过程的报告。在自行车发明的初期，你可以看到有各式各样的设计，人们不断地尝试，有这样式的，那样式的，看上去荒唐可笑。在这一阶段，各种想法都提出来了，都在试验，都在碰撞。然后，这就是变异的阶段。这些变异的形形色色的品种，经过市场竞争，有些被选择了，有些被淘汰了，这就是第二阶段，选择阶段。在第三阶段，只有那些适合人们需要、实用的式样被保存下来了。我们现在的自行车就是经过这个过程以后，才得到今天的式样。
我们从组织研究的角度，也可以来讨论一下这一理论模式的意义。变异这一现象，是指在已有的组织形式以外，突然出现和主流形式不同的新的形式。变异通常是没有设计的，偶然出现的，甚至是反主流的组织形式。其实，我们今天看到的许多组织形式，在过去的某个时期可能都是在无意中变异出现的，而不是理性选择的结果。比如，在高科技工业产生的初期，这些高科技企业是非常不正式的，常常在车库里、饭店、自己家里的餐厅描图工作。这和当时的大工业化产生的科层制组织形式，和现代化生产相比，是完全不一样的，从工艺上可以说是一个变异，甚至可以说是一个“倒退”。
IBM和微软公司在20世纪80年代第一次合作，第一次开展软件的时候，IBM自以为是一个非常完美的现代化企业，而微软公司的工作人员完全像一群孩子，而且说干什么就直接去干什么，甚至是在家里干，干完以后就拼命玩，有时候在大厅里就闹来闹去的。在IBM的员工看来，微软的人就像美国西部的牛仔，根本不符合现代企业的特点。但是，事实证明微软的这种松散平行的管理模式，适应了高科技工业化的需要，它有很快的信息传递，而且真正掌握信息的、真正有能力的都是年轻人，这些都是高科技产业中非常重要的一个前提，这也是高科技工业发展中一个最基本的组织形式。
日本和西德的汽车业，在第一个工业分水岭的时候，选择了采用“手工业”生产的技术，但这并不是“理性”选择的结果，而是当时这两个社会中手工业利益集团的势力非常强大，这两个利益集团影响了技术手段的选择。于是，就选择了以手工业生产为主的技术，与当时盛行的大批量生产的技术相比，这也是一个“变异”。
变异的一个重要功能是什么呢？就是在不同方向上的实验。因为变异不是有意设计的，所以，变异可能产生了一些独特的组织形式，而它在理性设计中是不会出现的。
因为环境变化的不确定性，这些变异恰恰可能产生特别适合未来环境变化的组织形式。
因此，变异的程度越大，意味着在不同方向上的实验越充分，组织对环境的不确定性的适应能力越强。因此，Donald Campben把这一阶段称为“盲目变异”阶段。