个案是这样的：有一个公司专门做美国国防部的外包。美国国防部每年到了结账的时候，就赶快结账，结完账就把钱给公司，决不向私人公司拖账，因为拖账对它一点好处都没有。而那些官员们最怕结账，六月了，账还没有结，这叫做预算执行不利，钱越早出去越好。公司当然也希望钱越早拿到越好，这样才有利于资金周转。可是，会计事务所老是办不好这件事，拖得公司拿不了钱，官员无法作结账报告。
有一个叫做Merniu的人，奉命来整顿这个部门。他发现这个部门最大的问题是，企业流程都是一个部门到另外一个部门，有一大堆部门，中间每一个部门都有一个界面，浪费了很多时间。就是说，过去的流程是稽查员通过稽查，把资料整理成档案，然后交秘书室主任。这样，就找了一个秘书整理资料，整理完了就结案，秘书不了解时，需要找稽查员，可稽查员又经常不在公司，结果秘书只能等稽查员回来，所以，很多时间就浪费在这里。于是，他干脆把四位秘书分派给八位稽查员，形成八个小组，每次你要去稽查的时候秘书就跟着出去，这样秘书也能很快进入状态。经过流程改造，效果很好，一时之间问题似乎解决了。
但是没有想到，不到三个月问题又出来了，公司又开始结不了案。于是，他就觉得奇怪，这个流程是有效的，为什么问题解决不了呢？这个时候，他就请了企管顾问哈特，哈特知道要解决这个问题，需要用什么样的图，是情感网络图还是咨询网络图，是强连带还是弱连带。他一看就知道问题的所在，就说，我知道怎么解决问题了，赶快把兰茜找出来。兰茜是秘书室主任，多娜是稽查员主任，兰茜是大家最爱咨询的对象，她是一个老秘书，对业务非常熟悉，大家也对她有情感。兰茜说，最大的问题是，四个秘书中间，都有一些矛盾，两个新秘书配给四个人参加四个团队，两个老秘书游刃有余没事做，两人之间还有矛盾，两个年轻秘书平时也有矛盾，他们也在一块，所以事情就办不好。紧接着，Merniu就请了多娜和兰茜一起组成专案审核小组，以后，每一个专案进来，都经过专案小组审核，找适合的稽查员，然后指派一名秘书，这是弹性配置。利用多娜和兰茜的经验及对人事的了解，使得每次出去的团队都是和谐的团队，问题很快就彻底解决了。
我们来看看这个个案说明了什么。
首先，就是关系管理的第一个能力，你要知道什么样的资源在什么样的网络中。
打个比喻说，第一个个案，为什么要用情感网络来作分析图，就是因为你要知道你今天想要找到一个人，这个人是具有影响力的人，你要利用他去影响这些员工，影响他们的决定。这是影响力，影响力要在情感网络里找。
第二个能力，你要知道谁跟谁搭配工作得好。这个是在咨询网络里面，所以说，不同的网络传达不同资源。你今天要什么资源就要去找这样的渠道，你还要有了解这种结构的能力，刚才我们看的那个图就是一个网络结构，每个人都在这个结构中占据了位置，你心中要经常盘算，这群人不是一个一个的人，而是形成了一种网络的人，他们会有一种网络的结构，谁是最中心的人物，谁是两个团体之间的桥，谁是容易给人家做中介的人物，他们都有一定的结构位置。我们常常说这个大内高手，最大的一个特点就是敏感，到了某一个地方，他就会观察大家都关心的是一个什么样的人，就会在心中形成关系的网络图来。
第三个能力，就是要掌握策略关键。简单地说，第一个例子的策略关键在奎斯，第二个例子策略关键就是兰茜。从构图中间，一判断就判断出来，有点像点穴法，要打重要的穴位。做企业关系管理，策略的关键就是这个穴，要在这个结构中间找这个穴道。不同的事情有不同的穴道，不同的关键点，不同的事情也有不同的网络结构，你要解决这个问题，就一定要找到关键点。一点下去，资源可能为之不流，本来在流的改为不流；也可能本来不流的改为流了，本来是正流的改为逆流。
第四个能力，就是要避免关系用时方恨少，关系要长期积累。大家知道，有关系的没关系，没关系的等关系，找不到关系就有关系，但是等到你找不到关系的时候，你再来去用各种方法走后门、送红包，用尽各种方法建立关系的话，那是非常愚笨的事情。因为你会为了新欢伤了旧爱，你的老朋友看你对新欢那么好，觉得自己被冷落了，最聪明的做关系管理的人，为了自己好，是绝对不会搞这种短线关系的。最聪明的人是要长线，要用远见和谋略布置关系网，一点点布下来，等到要用的时候，就刚好有的用；要是用的时候方恨少，就宁可这次就算了，这次就认倒霉了，要尽量去避免走短线关系，因为短线关系是出卖灵魂的，后果不堪设想。
第五个能力，是除了要把自己的关系网搞好，还要懂得利用自己的关系网做好资源。如果你是一个企业的领导，是一个社会的重要人士，是一个国家的重要人士，则更要重视的是这个社会、这个国家、这个企业、这个组织中间，是不是人人都有关系了，也就是人人之间都和谐，大家愿意合作，这在社会学上叫做社会资本。而这个社会资本，也可以叫做道德与文化。
我刚才说过，社会中人与人的关系涉及道德、文化、制度等，目前社会资本的研究在这方面比较深入，现在你翻开美国最主要的企管研究期刊，大概经常都会有这种social capital的研究出现。
我自己从美国回台湾最大的失意就是，第一个工作找完后，所长派和组长派马上就要我表态，这很痛苦。你不表态，想保持中立，那么，每一派都认为你是另外一派的。在中国社会中，只要你踏出了校门，开始工作，每天就都要面对一大堆的人际纷争。经常是每一个人都具备前三项能力，中国人的前三项能力还不错，但是，玩得虎虎生风的结果，却仅仅是自己的社会资本或个人的关系网做得很好，为自己得到了很多好处。只要是在中国，这些问题都摆脱不掉，所以说，我们在学习关系管理智慧的时候，以上这些问题都是最值得思考的，作为一个领导，这也是最需要去了解的。
现场回答
要“遍地三抬”，不要“得罪三抬”
提问：
罗教授，听了您的报告，我很有收获。我想问一下，具体来讲，一个人该怎样埋自己的人脉，怎样建立长线的关系？您能不能详细讲一讲。
罗家德：
第一件事情是赶快做广告，“请买北平新书，参考第七章”。实际上，我想我直接回答这样一个问题，在我的新书中，真的是第七章在谈这个问题。我个人的观点是，这个东西是有技术的，所谓的有技术，就是你要做好关系管理，就要先清楚一个事情。
第一个事情你要做名片分析，名片分析是什么意思呢？你平常收到有名片对不对，或者说你平常认识什么人，养成习惯，回家开始做记录，这个人你跟他今天的关系怎么样。其实，我们大家心里平时都有一个谱，都有一些了解，但是，你平常把他的记录做好了，你就会清楚你跟他是强连带，是弱连带，是互传的，是情报资源，是情感资源，是咨询资源，还是什么样的资源；然后，可能的话你就去把他们之间的关系，也经常划分关系网络。这是很实务的事情。
你做完这第一步的时候，经常收集信息，从你做学生时，就开始收集这些信息。
懂得去建构长线关系的人有一个特质，一定要有对自己的人生规划有较强的引介，于是你大概会知道，如果你很艺术家，你很潇洒，你走到哪里，算到哪里，每天生活如浮云，这样的话，很抱歉，你当然是到哪里都会蜻蜒点水般建立关系，明天不用了，后天走掉了。所以，要有长线，懂得自己生涯规划，你就要了解你自己的这一生中，可能会经过哪些行业。你走到哪一个行业，你走到哪一个产业，你可能会遇到哪些方面的一些问题，那么在今天，也就是说你在大学时候，逐渐地去参加社团，参加某些公司聚会，就开始埋伏下你的关系，然后，记得经常去做这种关系网络的分析。
那么，你就看到了，在自己的这一生路途中间，可以预见的——30年到50年以后，可能很难预见到，但是，往往大概在40岁以前靠的是关系网络，50岁以后靠的是你的声誉，这个分析到50岁以后也没什么用了。如果到50岁还没有自己的声誉的话，只是靠自己的关系，那就不太够。一个人的一生在这个业界中间的成就，就靠这个去维持了。当然，这不太远程，但是在比较近程的过程中，你看还缺什么关系，就去继续埋伏这方面的关系，经常去做这个备份，用你自己的人生规划和你手上已有的关系网络不断累积。
然后，第二个事情，也就是说——这个第七章的标题就是，关系管理的基础在于EQ。我们也知道有一种人，比如诸葛亮的侄子，他的本事就是自幼有才名，因为叔叔是诸葛亮，所以留下一大堆社会网络给他，年纪轻轻就当了宰相。但是，他最大的缺点就是他的EQ不足，“遍地三抬，得罪三抬”，走到哪里得罪到哪里，到最后他当宰相的时候，是由几个恩人帮他上去的，最后也是这些恩人联合起来宰掉他。所以说，EQ很重要。我们知道，一个成功的人物，他在早期，在他有限的范围中间，能够尽量做到“遍地三抬”。所谓“遍地三抬”，实际上是培养你对专业知识的能力，另外，更重要的是在培养你在不同领域的人脉，这才叫做接班人，接班人的架势是要能够在各方面有所经历之后埋下人脉，这样将来接班才会顺利。但是，如果你的EQ不幸很不高，那就不是“遍地三抬”，而是“得罪三抬”，不是遍植桃李，而是遍植敌人，结果有朝一日反受其害。
另外，你要有远见，知道自己做什么事情，要去“遍地三抬”，去找这样的工作机会，找这样的俱乐部，找这样的社交网络去加入。但是，一个前提是你的EQ要高，你加入就能够得到加入的目标，最可怕的是，你今天这些“人脉”没埋到，等到有朝一日想用，你竟然想到走短线，赶快找人拉关系，送东西，然后坐下来二话不说进入正题，兄弟你要什么好处，我就给你什么好处。如果你用这个方法建关系，可能短线很有效，这次事情过关了，但是，埋下的隐息就是这种关系不稳定。这种关系，你很容易得罪了你的老关系，这种只重新欢不重旧爱的做法，你的老关系就很不高兴；再一个，你对某些人特别好，旁边其他的人就觉得不公平；第三个，就算这种关系一时之间达到目标了，老实讲，也不会是真实的信任。经常看到，见面的第一件事情，你把最丑恶的一面给人家看，他也把他的丑恶的一面给你看，造成的结果就是，你还怎么去信任他，他还怎么信任你。所以，关系要长期去培养，临时才有用的，有的时候真要考虑一下，这次不过关就算了，因为你的投资很可能会带来后果，就是比今天你过的这个关，还要严重得多。
做顾客关系管理，先要考虑产品宽度
提问：
罗教授，做顾客关系管理既然这么重要，是不是买一套现成的软件就可以了？如果不是，那么，在做顾客关系管理之前，最需要注意的是什么？
罗家德：
这个是我在演讲中非常喜欢强调的问题，但是因为我特别喜欢强调这个主题，结果就是台湾的企管顾问公司丢了不少财源。台湾企管顾问公司以及今天的CRM，也就是所谓的顾客关系管理最厉害的，不要说台湾了，美国也是一样，最厉害的都是IBM、Oracle这些软企公司，或者是Andeson这些买软企的企管顾问公司，他们喊得最凶的就是，你再不用CRM系统，你就要落伍了，你就要做不好顾客关系管理，你的公司就要完蛋啦。他们的目的是什么？目的就是要你买他的软件。
我每次演讲，一定要请这些经理人大胆发表意见。我虽然不做CRM管理的个案研究，但我给人家做外包研究时，也经常碰到一些公司的老总，他们常常认为，买来的软件十之八九都是浪费。我再举一个例子，如果今天帮我做健康检查的医院叫万邦医院，在它的流程中间，假如没有建立有目标的医患关系的话，那么，请问它买了这套软件，能做什么事情呢？以一个万邦医院的规模，可能是100万美金，但如果今天有一个更大的医院，规模可能是几千万美金，请问万邦医院买了一个百万美金级的软件，能做什么事情？也许只能发垃圾邮件。每个人来看过病之后，留下各种所谓研究资料，然后，发垃圾邮件，告诉你，我们的健康检查有什么打折的，我们的健康检查增加了什么项，只能做这些事情。如果你真正建立了良好的医患关系，比如说让医生建立起自己的个人网站，我是他的专属病人，我就可以在上面互传文章，看他相关的设施什么的。有了这些东西，你的顾客关系管理的软件的价值就出来了。