近因效应和首因效应是相辅相成的，首因效应多是对陌生人起作用，而近因效应大多是对熟悉人起作用。首因效应告诉领导者，对人的看法要“慎始”，不能只凭第一印象就匆忙做结论。近因效应则告诉领导者，对人的看法要“善终”，不能因一时表现而否定一贯表现，尤其不能夸大一时失误而全面抹煞一个人。
（四）定型化效应
定型化效应又称偏见效应，是指领导者依据过去的经验或头脑中已有的固定模式，形成对某一个人或一类人的稳定不变的看法。
定型化效应表现形式不同，有地域定型心理，如认为山东人脾气倔强，东北人豪爽，江浙人精明等；有年龄定型心理，如认为年轻人没有经验，“嘴巴没毛，办事不牢”，认为老同志保守、僵化、知识陈旧；有性别定型心理，如男性干部有魄力、有能力、业务水平高，女性干部柔弱、胆小怕事，等等。领导者一旦形成这种定型化心理，若不有意识地加以努力，往往很难调整过来。特别是对下属的看法，一旦形成消极否定态度，无论这位干部如何努力，领导者都不会轻易放弃偏见，结果会使这位干部永无出头之日。
定型化效应的主要调适方法是，用辩证的思维方法去识别和评价干部，对干部进行具体的历史的分析和识别，而不能简单地根据地域、年龄、性别等推断能力和水平，借以抑制定型化效应的消极作用。
（五）反衬效应
反衬效应又称高阴影效应，是指人们在认知事物过程中，由于差别大的事物相互衬托和鲜明比照，会使人们对事物的认识出现偏差。比如，同一位皮肤白净的人，如果穿了一件黑衣服，由于黑白两种颜色的强烈对比，人就会显得格外白净。用人中的反衬效应，是指由于不同人群背景的影响，容易产生对人扭曲评价的心理现象。如在评价某一个人时，常常将其放在同单位、同层次的人员中进行比较。如果该单位、该层次人员整体素质比较好，虽然这个人素质很好，但由于背景作用的影响，对其印象不会很突出。如果该单位、该层次人员整体素质比较差，即使其表现并不十分突出，但由于反衬作用影响，对其印象也会相当不错的。
在日常领导活动中，领导者掌握了反衬效应，就可以有效地防止它的干扰作用。比较有效的办法，就是扩大背景，跳出小圈子，把人才放到更大范围进行比较，以形成对人才的正确评价。
（六）极化效应
极化效应是指由于领导者情感的变化，对一个人会产生出截然相反的两种不同极端的评价。如一个人生活疲塌、不讲究穿戴，感情融洽时会认为他艰苦朴素、不修边幅；感情不好，则会认为他懒散，不讲卫生。
极化效应的另一种表现为，当领导者处于不同情绪状态下，有时也会对同一个人作出不同的甚至截然相反的评价。如果是积极、愉快的心境，对人的评价就容易客观、准确和宽容；若情绪处于消极、悲观状态，对人的评价就会走向另一个极端，容易导致偏激。
为避免领导工作中极化效应的负面影响，领导者在情绪处于极端状态时，如过于兴奋或过于低沉时，尽量不要做人事决策；待心态平和时，再去研究人事问题。领导者要注意调控自己的情感和心态，做到喜不滥赏、怒不滥罚，尽可能以平和的情感和客观的心态，实事求是地评价每一个干部。
二、用人心理障碍及其克服
心理障碍是用人中时常发生的现象。最常见的有嫉妒心理、信谗心理、血亲心理、用近心理、帕金森法则和权术心理等。
（一）嫉妒心理
嫉妒是一种常见的社会心理现象和行为。对嫉妒心理和嫉妒行为，我曾在《嫉妒面面观》（兰州大学出版社1988年8月出版）、《嫉妒散论》（甘肃文化出版社1997年9月出版）等专著以及在《同辈嫉妒根源之我见》、《嫉妒与韬晦》等论文中作过分析。领导用人中的嫉妒心理，一是对能力、水平高于自己，或上升可能性优于自己的同事心怀怨恨，甚至不惜采用造谣、诽谤、中伤的卑鄙手段加以攻击；二是嫉贤妒能，唯恐别人超过自己，千方百计压抑打击有才华的下属，甚至采用不正当手段保住自己的地位。
嫉妒的危害是相当严重的，它不但压抑、扼杀人才，也会使领导者失去人格吸引力。古往今来，凡嫉妒心重者，没有能成大事的。克服嫉妒心理，一是要加强道德情操修养，驱除私心杂念，拓宽自己的心胸。二是要掌握嫉妒的机理和规律，用科学理论和心理方法进行调适。当嫉妒处于隐性阶段时，要自我反省，敲起警钟；当嫉妒处于显性阶段时，要及时克服，防止扩大；当嫉妒处于恶性阶段时，则要悬崖勒马，回头是岸。对此，我在《嫉妒散论》一书的“试论嫉妒的防治”、“再论嫉妒的防治”，以及“治妒方法散论”等专题中作了较为详细的论述，这里不再赘述。
（二）信馋心理
谗言是指某些心术不正的人，为达到不可告人的目的，采用不正当的手法，编造虚假的信息，用以干扰领导的用人意图和决心。信谗心理是领导者不辨真伪、偏听偏信谗言的心理状态。领导者信谗，会压抑优秀人才的成长，毒化群体氛围，也会严重损害领导者的威信。领导者信谗、纵谗，势必会使人际圈子越来越小，即使自己有能力、有干劲、勤于政事，但下属也会离心离德、心灰意冷、敬而远之。
领导者克服信谗心理，可从以下几个方面努力。
1. 防止价值心理偏误。领导者一旦出现心理扭曲，进谗者便会利用这些心理弱点，达到其卑鄙的目的。民族英雄岳飞之所以被秦桧谗言所害，就是因为秦桧摸透并迎合了赵构“微钦既返，此身何属”这一阴暗心理的需要。领导者价值心理端正，进谗者难有可乘之机。
2. 调适心态，防止自尊过度。
3. 信息收集要张扬大道、闭塞小路。了解下属情况，以正常的方式和渠道进行，切忌道听途说的小道消息，更不能听之就信，信之就行。
4. 慎微持重，防止奸佞之徒的投机钻营。溜须拍马之徒，多为人格低劣者，他们平庸无能，却专门妒贤嫉能，拨弄是非，对此必须高度警惕。
（三）血亲心理
血亲心理是指领导者以血缘关系作为用人决策的标准，最终导致用人家族化倾向，甚至出现公开的或隐形的世袭制度。
美籍华人王安独闯美国，白手起家，跃居为美国电脑界巨霸，名列全美第五大富豪。但王安出于血亲心理，以浓重的父爱，令其长子王菲德子承父业，出任公司总裁。结果附属性家族企业急剧膨胀，公司内部矛盾恶化、内耗丛生、人才大量流失，最后导致电脑帝国的崩溃。
血亲心理的弊端，概括起来，一是扭曲了用人标准，严重压抑了人才；二是容易导致山头林立，形成宗派对立的局面，既会加剧家族派与非家族派的矛盾，又会在家族派内部因远近、亲疏的不同分为不同的帮派；三是会导致管理混乱。凡此种种，各级领导者应该有一个清醒的认识，随时调适自己的心态，防止历史悲剧的重演。
（四）用近心理
用近心理是指领导者用人视野狭窄，不是广揽人才，而只在自己周围所熟悉的少数几个人中间打主意、选人才。其中最突出的表现，是有些领导者重用亲信，重用秘书，重用身边的人，以致于造成秘书专政、甚至司机专政的现象屡屡发生。
当然，对于用近现象也要客观看待，不能全盘否定。一方面，领导者身边确实有一大批优秀人才，由于他们处于准决策层，容易通观全局，也由于人际关系熟悉，工作方便，这些人得到提拔重用，属正常范围，对工作是有益的。另一方面，按照科学的认识论，人的认识来源于实践，领导者不可能对不认识的人凭空形成认识和看法，他首先要在他熟悉的人里面挑选人才。这是用近的客观原因。
尽管用近有这样那样的客观原因，其中也切实起用了一大批优秀人才，但也不能绝对化。如果搞用近绝对化，以致发展到唯近是用，就会埋没数不胜数的优秀人才。近年来，不少地方改革人才选拔办法，注重社会公论和民意状况，拓宽选人用人渠道，变“伯乐相马”为“赛场选马”，变神秘化运作为阳光下操作，对克服用近心理的负效应具有积极的效果。
（五）帕金森法则
英国著名的历史学家和政治学家帕金森教授在《帕金森定律》一书中，曾描述了这样一种现象：
“如果说一把手是二流水平的，他会想办法让那些直接归他领导的下属是三流水平，而三流的人会想办法找来四流的下级。”
这种类似我国武大郎开店的用人现象，即为帕金森法则。
帕金森曾用如下几条来幽默地形容那些集无能与嫉妒于一身的领导者：
首先，严把入口关，坚决反对任命或提拔在将来可能胜过他们的任何人。
其次，改造那些有才能、敢作敢为的人，千方百计磨掉这些人的棱角，甚至不惜软硬兼施，使他们就范。
第三，排斥那些有才能、但又不肯低头就范的人，步步设防，处处发难，使他们无立锥之地，直到把他们赶出本单位。
克服帕金森现象，需要领导者既要有伯乐之识，又要有举贤任能之德，心地宽广，光明磊落，真正做到“有胆识骏马，无畏护良才”。作为领导者，不但要不怕别人超过自己，而且要欢迎别人超过自己。“书城高厚能藏道，心地光明始爱才”。那种心胸狭窄、嫉贤妒能的人，不是一个称职的领导者。领导者一定要有容人之量，有科学界倡导的“人梯精神”和“铺路石精神”，努力形成人才辈出、兴旺发达的小气候。
（六）权术心理
有的领导者混淆了社会主义领导者同封建官吏和资产阶级政客的界限，把权术当成领导艺术，致使用人走偏了方向。其表现主要有五个方面。
一是崇尚空谈。表面上想人才盼人才，一旦遇上人才，却又十分惧怕，或置之不理，典型的叶公好龙。
二是人身依附。往往把人才看作自己的私有财产，以其对个人亲疏为用人的唯一标准，把同志式的上下级关系变成了封建社会的人身依附关系。
三是情感不诚。习惯搞小动作、耍小手腕，只想如何控制和利用下属，缺乏真情实感。
四是搞权力交换或权钱交易。按其为自己办了多少私事或缴纳多少贡品决定用人。
五是顺之者昌，逆之者亡。用人只看是否听话，是否同自己意见一致，否则一律打入冷宫。
权术心理调适，应注意以下几点。
一是调整价值心理。坚持从事业出发，秉公用人。
二是矫正尊重心理需要。以事业成败为标准，不依个人尊重需要是否得到满足为转移。
三是调整认知标准。划清领导艺术和玩弄权术的区别，防止用人走偏了方向。
四是完善用人机制。要逐步建立起与社会主义市场经济相适应的用人体制和机制，形成竞争择优、公平公正的良好用人氛围。
三、用人心理正效应及其发挥
在用人中，领导者依据人才的不同心理特点，调动其内在潜能，从而达到预期目标，这就是用人心理的正效应。主要介绍鲇鱼效应、时佳效应、特异效应、信任效应、超负重效应、激励效应等内容。
（一）鲇鱼效应
鲇鱼效应是从日本民间典故中引申而来的：
日本渔民在远海大量捕捞沙丁鱼，因长途运输而大多死掉。后来有人在装沙丁鱼的鱼舱里放入几条生性好动的鲇鱼，沙丁鱼见状纷纷惊惶躲避。结果，使沙丁鱼在运动中延长了寿命，解决了活鱼回港的大难题。
用人中的鲇鱼效应，就是有意识地起用几个鲇鱼式人物，使平静如水的组织充满生机和活力，形成竞争向上的气氛。
活泼好动、竞争向上是鲇鱼式人物的长处，但也容易带来矛盾，弄得不好还会成为不稳定因素。领导者在使用和保护鲇鱼式人物的同时，也要善于控制局面，使群体活动保持在和谐有序的限度内。
（二）时佳效应
时佳效应是指抓住干部最佳期，果断决策，大胆起用，以收到人才使用的最大效益。古往今来，凡成就大事业者，无不是抓准时机，大胆用人。时佳效应的实质，就是敢于起用年轻人，只要看准了，就要适时决断。汉武帝重用卫青、霍去病等一大批青年将领，刘备三顾茅庐求得诸葛亮出山，孙权重用周瑜、吕蒙、陆逊这些娃娃统帅，都是十分成功的用人决策。
用人要达到时佳效应，应注意如下问题：
一是要破除论资排辈、按格升迁的心理；
二是看准了的人才要果断决策，及早使用，包括在必要的时候要敢于和善于力排众议；
三是用人决策要有连续性，不能一朝天子一朝臣，大起大落，主观随意而定，那样势必会耽误一大批有用人才；
四是时佳效应并不是唯青是用。人才成长有不同的特点，有的是年轻崭露头角，有的是大器晚成，有的是中年春风得意。所以，用人不能一概而论，不能搞年龄“一刀切”。
（三）特异效应
特异效应是指在用人中打破常规，以特异标准用人或培养人，以收到正常情况下难以达到的用人效果。比如，在正常情况下，要求一个领导者必须具备思维敏捷、勤于政务、谦虚谨慎、遵守纪律、精明强干等优良素质。但是，美国西点军校却反其道而行之，从反向提出了一个优秀指挥官所应具备的价值观念、能力品质、心理素质等基本条件。
还比如，日本有的企业用人选吼声大的人、吃饭快的人和走路快的人。他们的理由是：
吼声大的人自信心足，意志顽强；
吃饭快的人身体好，能应付艰苦的工作；
走路快的人快捷机敏，办事麻利。