王文京计划将ASP业务以独立公司的方式进行运营，并由时任副总裁的胡进平负责。然而，2000年2月，负责推进用友ASP业务的副总经理胡进平告诉王文京，自己准备出去创业，创业领域关注在中小企业在客户关系管理（CRM）方面的业务上。王文京看胡进平去意已决，于是向胡进平投资了500万元，拥有了胡进平创立的联城互动19.8%的股份。
ASP业务箭在弦上，用友任命李友负责ASP业务，担任新筹建的网络公司总经理。2000年4月，用友高调宣布创建中小企业在线运营与管理--伟库网（Wecoo.com），规划的业务有财务、进销存、客户管理、人力资源，并在2000年9月8日开通首批服务。伟库网是中国第一个开通并取得租费收入的在线企业管理软件应用服务网站。用友曾将该网站提供的在线服务业务作为与管理软件业务并驾齐驱的两大战略业务之一，希望结合应用软件厂商发展ASP特有的优势，把用友伟库网发展成为中国中小企业和其他组织提供运营及管理在线服务的领导厂商，并在此基础上成为中国最大的ASP以及中国最有价值的网络公司之一。
可是，这种理念先进、业务模式清晰的ASP模式虽然曾经受到一些中小企业用户的追捧，但是毕竟市场还没有真正成熟，“.com”的破灭给也给管理软件的ASP模式造成了沉重打击，市场从此一蹶不振。曾经作为用友两大战略业务之一的伟库网在2001年6月进行转型。在应用服务方向上，除已经开通的财务服务外，伟库网在很适合互联网应用的企业管理上找到了新的突破口，发展了一批有影响力的企业客户，并持续为其提供服务。在业务模式上，也进行了重新规划，从一个过去只提供ASP平台租用服务的运营商，变成了一个既可提供网上管理平台租用服务，同时还可提供全套网上管理支持的综合方案供应商。然而，这也无法挽回ASP市场的颓势。此后，在用友内部就很少再听到对于管理软件ASP模式的探讨，也很少再听到关于用友伟库网方面的信息。
其他的ASP服务提供商也是一样，胡进平后来创办的公司不得不面对被别人收购的命运。SAP、甲骨文也曾经涉水ASP，在1999年的时候也曾引起极大关注，但现在也很少再听到它们在ASP方面的作为。
为什么ASP业务会被泼冷水？在其后的时间里，业内人士也曾经持续对ASP的市场前景进行了探讨，并将ASP模式的衰败主要归结为网络环境、安全性以及标准化问题。在网络环境方面，由于传统ERP开发是以局域网为运行平台，而ASP模式则要求运行在互联网环境下，对带宽的要求非常高，但就当时的网络实际情况看，中国互联网环境还不是很好，很多地方还不具备上网条件，铺设、租用网络设施成本也不菲。在安全性方面，用户对于ASP的数据安全性问题非常谨慎，他们担心自己的商业机密被泄露或被用于其他用途，虽然技术上讲这并不可能，但是让用户相信存入ASP服务器或者存储设备中的数据不会被盗用还是有一定难度的。在标准化方面，每个企业都有自己的特性，在业务流程以及ERP系统里都会有所体现，但是，对于厂商而言，他们希望尽可能做到标准化服务，这样可以大大减少他们的开发、维护成本，二者之间存在一定矛盾。
作为中国在线企业管理应用服务先行者的王文京并没有放弃互联网，但用友在市场宣传上低调了很多。实际上，ASP应用模式在商业逻辑上并没有问题。中国有这么庞大的小型企业市场，这些小型企业对于低成本的信息化管理需求仍然非常强烈。这是金矿，但要挖掘金矿，手里却要有得力的工具。2005年用友建立了在线应用服务事业部，由早年曾经在用友工作，后来到海外留学并在国际电信公司工作过的杨健负责。7月，用友宣布推出UFonline。该业务包括移动增值服务、ASP和电子交易及信息服务3大业务群组。对于UFonline，外界似乎更加关注其中的UFMobile，即移动商务，却全然忽视了其中包含的ASP。2006年起，杨健专注负责移动商务业务，由蒋蜀革负责互联网在线服务业务。2007年，在线服务与小型管理软件整合在一起，成立了小型管理软件与在线应用服务事业部，尝试互联网提供软件服务的模式与套装软件模式的资源共享。2008年在线应用服务业务再度独立发展。
2008年2月，杨祉雄与王文京一行人去微软进行合作交流，其间对Salesforce.com等厂商进行拜访。这一次美国之行让杨祉雄感触很深：无论在什么场合，随需而用的软件模式，即SaaS模式，都是业界谈论最多的话题之一。这一场景令他想起多年前去美国考察时，大家热衷于讨论关于从C/S架构到B/S架构的迁移。
可是，在用友以套装软件模式建立起来的组织结构中，像SaaS这种互联网模式会不会遭遇到哈佛商学院克莱顿·克利斯汀森教授提出的“创新者的两难困境”呢？
克里斯汀在考察了很多大型企业后发现，这些大型企业并不是没有看到业务创新机会，而是有机会发展出创新性的业务。但是，抓住这个机会发展创新业务会先损害其现有利益，所以最保险的做法是维持现状，并做局部调整。克利斯汀森的研究显示，这种业务创新通常不会成功。IT行业已经有众多这样的案例，例如SAP是由前IBM德国公司的5个员工建立起来的，原因是他们提出来的标准业务平台的模式并不受IBM公司的认可；Salesforce.com是由贝尼夫在离开甲骨文之后创立的，原因是这种在线软件服务模式不受甲骨文公司的认可。施乐公司也曾经在美国西海岸建立了一个先进的实验室，里面曾经发展出很多先进的网络技术和无线通信技术，但是，这些技术创新并没有把施乐发展成为像微软、IBM、思科这样的IT巨头。其中一个原因是，每一个企业都有自己的主流文化，而发展创新业务所需要的文化却往往与主流文化相抵触。因此，新业务发展理念既不能为主流思维方式所容纳，也不能在资源上得到全力支持。
中国台湾《数位时代》总主笔王志仁曾经在《IT经理世界》中撰文分析微软的MSN业务所面临的困境：只要MSN还存在于微软内部，就会因为它还是个亏钱部门而得不到重点发展，微软一定会将最多的资源配置给现有赚大钱的Windows和Office部门，虽然这两个部门的成长空间有限，但每年依然会带进140亿美元盈利；如果把MSN切出去，便可以减少微软的亏损，但是，这么做实际上也宣布了微软和明天告别。因此，微软提出收购雅虎动议，目的在于“趁着手上银子还多时，把雅虎买进来，和MSN合并，将雅虎通和MSN的用户合二为一，打造全球用户最多的即时通信事业，然后再从中寻找新的契机”。
在“创新者的两难困境”中，最明显的就是当原有领先者看到机会时，会投入多少资源在新机会上：10%还是20%？领先者显然不会配置100%的资源给新机会，因为还有现有市场和客户要照顾。但是，奔着这个新机会来的创新公司，却将百分之百的精力投注在这件事情上，而最后往往不是规模，而是专注度决定了胜负。
马云创立的阿里巴巴就是这样一路走过来的。在所有人都不看好阿里巴巴的商业模式的时候，马云仍然在坚持，如同当初王文京抛开国家机关的好位置，义无反顾地投身到自己认定的事业当中一样。ASP和SaaS都是新业务，也是新机会。然而，在1999年ASP风潮正劲的时候，虽然承载ASP发展的伟库网以独立的公司形式运营，但实际上ASP仍然是作为一个业务单元纳入到用友的体系中。出任伟库网总经理的李友，同时也是用友的高级管理人员。这种新业务不是由创业者，而是由职业经理人来领军，并且确定了高额的业务收入目标。在新业务的组织模式和发展模式尚不成熟的时候，难以像其他事业部一样能够达到当期目标。那么这一次，SaaS模式下的在线服务会不会像之前的ASP一样，面临着“创新者的两难困境”呢？
2008年7月8日，用友宣布全新启动了伟库网（Wecoo.com），向中小企业用户提供SaaS（软件即服务）模式的在线服务。伟库网提供的服务包括网上记账平台、网上订货平台、网上客户营销平台以及移动营销平台四大平台，为小型企业提供业务随需索取、服务即开即用、费用以月租赁方式的低成本信息化应用服务，降低了他们企业管理信息化的门槛。
王文京并没有给杨祉雄率领的在线应用事业部定下很高的收入指标，启动后的三年是投入期，不寻求盈利。显然，王文京希望在线应用事业部能充分发挥积极性和创造性，使之真正成为一个创新业务。另外，王文京曾经在不经意间说，他自己也在不断地思考SaaS的业务模式，他认为在相关环境具备的情况下，SaaS确实是一个比传统方式更理想的业务模式。显然，之前ASP业务发展过程中的经验和教训，以及从2000年以来互联网新模式的不断涌现，是他思考过程中的两项重要内容。
另外两位全球企业研究专家塔什曼和奥赖利，观察到与克利斯汀森教授观点不一样的现象：“超过90%的成功转型公司由新的高层管理团队带领，但是10%有固定高管层的成功转型公司从长期看来是最成功的。”
颠覆“瘦狗”与“现金牛”
任何一个参加过MBA培训的经理人都肯定记得波士顿咨询集团的那个业务增长--市场份额矩阵。这个矩阵以相对市场份额为横轴，以年相对市场增长率为纵轴。注意，这里的“相对”指的是跟同行业的竞争对手相比较。把公司的不同业务放到这个矩阵中，通过市场份额和业务增长比较，就区分出四种业务，分别是“问号”、“明星”、“瘦狗”和“现金牛”，然后针对不同的业务特点，分别制订出不同的四种战略。
这个矩阵给企业的高管人员提供了一个简明的业务分析视角--但并不一定要靠此来决策，因为以此矩阵分析业务只需要两个变量，便可以很快对业务作出对比。这个矩阵可以协助高管人员从大量细琐的信息中走出来，从业务增长率和市场份额两个角度来看业务间的不同。
这个矩阵当然有不少好处，一些咨询公司也常常拿着这个业务分析矩阵向企业决策者提供建议参考。但是有一点，基于这个业务分析矩阵进行决策一定要慎之又慎--已经有不少中国企业对这样的决策悔恨不已。原因很简单，这个矩阵过滤掉了决定一个业务能否成功的其他诸多要素。例如，一个业务看起来可能是“瘦狗”，但之所以是“瘦狗”，可能是因为这个业务一直没有找到与之匹配的业务负责人。要知道，在任何行业，一个业务要成功，终究需要合适的人来实现。
2005年，一家咨询公司曾经建议用友把“瘦狗”--人力资源管理业务--给砍掉，后来的事实证明，这只“瘦狗”实际上是一个“明星”。
按照这种矩阵分析，我们来看一看用友在2005年初的业务状况：承担着突破高端重任的NC既不像是“问号”，也不像是“明星”。它的增长速度确实挺快，但是却仍在亏损，现金流为负值；U8是不折不扣的“现金牛”，应该采取“挤奶”策略，少投资，尽可能多地榨取其价值。在那一年，“明星”业务还找不到，“瘦狗”倒是有了一只，那就是谁都不知道如何处理的人力资源管理业务。
2005年底，用友邀请了一家咨询公司进行业务分析，此时NC已经初具“明星”相。调研之后，这家咨询公司得出的结论是，人力资源管理业务这一块是不折不扣的“瘦狗”--亏损了好多年，而且丝毫看不出有任何前景。咨询公司建议将这只瘦狗给砍掉了事。
人力资源业务是用友收购深圳硕望公司后发展起来的业务，然而在收购后的最初几年中，这块业务却一直没有什么起色。业务部门的管理不善，权责不清；在销售方面，由于售前承诺太多，实施时很难达到所承诺的目标；实施效果不理想，客户的回款就出现问题。该业务一直处于恶性循环中，谁都不愿意碰这块业务，分公司的总经理们一提到人力资源业务就皱眉头。
那家咨询公司建议砍掉人力资源这只“瘦狗”，然而用友的管理层却迟迟不下刀。这倒不是因为花了钱收购过来，舍不得下刀，而是管理层对于人力资源业务有一种很朴素的认识：人力资源和财务管理一样，是任何一个企业都必须具备的职能部门，因此每一个企业对于人力资源管理都会有需求，如同每个企业都会对财务管理有需求一样。
在2005年年底的年度计划会议上，是否要砍掉人力资源管理业务成了会议的讨论话题之一。此时，负责用友公司集团市场部的副总裁吴晓冬主动请缨，要求承担人力资源管理业务。吴晓冬曾经在1997年南下深圳建立用友深圳分公司，他带领团队用5年时间使用友在深圳地区的业务从几十万元增长到2 000多万元，此后调任上海担任过一年的华东大区总经理兼上海分公司总经理。
在2006年，用友将人力资源管理业务分拆，单独成立一个e-HR事业部，由吴晓冬担任事业部总经理。上任伊始，吴晓冬首先对事业部的运作制度进行整顿，加强对一线机构的支持和协同，使这个业务初步露出新气象；之后，吴晓冬将目标市场聚焦于大型集团客户，并对产品进行设计优化和改进，而不是像过去一样将战线拉得过长。这是因为，在中国，集团客户的规模越大，员工就越多；员工越多，其中的人力成本浪费就越大--中国其实有很多大型企业的领导对自己的企业到底雇了多少人，其中正式工多少人，合同工多少人，临时工多少人等问题的了解不准确。只有人力资源成本清晰之后，企业领导者才可能根据人力资源状况进行更有效的业务决策。所以，集团企业最需要信息化的人力资源管理支持。同时，吴晓冬开始着手建立分级实施体系。一系列措施之后，e-HR业务取得飞速发展。2006年，e-HR的业务收入相对于上一年的增幅超过了100%；2007年在2006年基础上又增长了80%。分公司总经理开始追着吴晓冬要额度，而之前吴晓冬的感觉是他们见着自己就躲。
这个曾经被建议砍掉的“瘦狗”，被后来的事实证明为“明星”业务，同时也说明业务带头人合适与否对业务发展具有关键影响。