在用友的业务矩阵中，U8一直充当着“现金牛”的角色，这款由财务软件发展而来的产品，源源不断地提供着现金，在用友于2001年上市前，支持用友从财务软件向ERP转型。然而，在这个业务矩阵中，虽然U8是“现金牛”，但是用友对U8的战略却并不是像波士顿咨询集团所建议的那样，对其采取“榨取”策略；相反，作为一款起中流砥柱作用的产品，用友对U8的策略是持续研发投入，包括结合购并等方式帮助它强身健体，不断升级发展。尽管U8也曾因为公司发展高端NC产品在研发资源上受到过冲击，甚至在公司2002年的一次产品发展策略调整时险遭边缘化。
U8最早的版本是1998年底推出的8.0，即UFERP-M。这款产品是用友从财务软件向ERP发展战略中的两大产品之一，与NC承担高端ERP使命相对应，U8承担了中端ERP发展的任务。8.0由杨祉雄带领彭六三、田荣举等人，在时任研发中心总经理薛峰指导下于1997年中启动开发。8.0的推出标志着用友中端管理软件产品线第一次真正跨出财务软件的范畴，向ERP企业管理软件挺进。
从1998年的第一版到现在，U8已经历时10年，其间先后发展了U821、U850、U852、U860、U870和U871等多个版本。2001年来自湖南一家软件公司的研发主管邓适宜加入U8研发团队，从设计师一直做到U8开发主管的位置。2007年下半年，邓适宜在870版本之后离开了U8研发主管岗位，担任公司产品管理主管，U8团队的朱红接任U8的研发主管。
在U8的众多版本中，除了起始的8.0版，最重要的一个版本就是U860。
经过前几年向ERP发展的摸索和实践，从2000年起，用友决定将业务向ERP彻底转型。为了加快产品向ERP的全面发展，用友开始物色制造业ERP的提供商作为并购对象。王文京和负责收购业务的许建纲和郑雨林把目标锁定在台湾的ERP软件公司，因为中国台湾是世界上最发达的制造基地之一，台湾的制造业ERP产品比大陆发展得早，在生产制造管理方面的优势显著。2001年用友以2 000万元人民币的价格收购了台湾汉康公司制造业ERP产品和在南京的研发团队，并将之整合入原有的U8产品中，形成面向制造业的“U8M”。U8M即是汉康的采购、销售、仓存、计划、生产、成本、应收、应付，再加上U8原有的财务模块。
然而，从市场收益角度来看，U8M并不算一款成功的产品。从问世那天开始，U8M并没能赢得很多客户，单从财务指标来看，这款产品是一个失败，因为从U8M产生的现金流一直是负数。其中的一个原因，是整合效果不理想，使得这款产品的应用全面性不够，并且实施难度大。
可是，收购汉康却为U8以后的发展奠定了坚实的基础。正因为收购了汉康，才使得用友拥有了真正谙熟生产制造管理的研发团队，也让公司其他研发人员第一次有机会如此深入地理解台湾的ERP产品在生产制造流程方面的领先之处，第一次理解到底如何从全业务层面的角度，而不是单纯地从财务管理的角度去理解ERP产品。其后，用友先后推出了U852和U860。U8的这两个版本的产品在生产制造模块上获得突飞猛进的发展，成为针对中国中型企业的最优秀的ERP产品，雄踞中国中端ERP市场的首位。因此，从这个角度来讲，收购汉康对用友由财务软件公司向ERP管理软件公司转型，特别是产品转型起到了关键性的作用。
U860产品的发展中间还有一个插曲。2003年夏天，时任U8事业部总经理的高少义，主管研发副总经理杨祉雄和U8开发经理邓适宜提出，在U852的基础上彻底整合U8M的制造功能和U8的财务、供应链功能，形成从界面到应用、数据完全一体化的ERP套件的方案，并得到当时何经华总裁的认可。但这个方案不符合公司原定的产品规划方案，王文京和公司产品管理部门主管一开始不同意这个方案，几经讨论，公司产品管理部门修改了原来的规划，这一方案被批准执行。在U8研发团队历时一年多的紧张开发下，U860于2004年11月成功发布上市，并成为U8产品发展史上的里程碑产品，至此用友中端ERP套件产品全面成熟。
从企业角度来看，在进行收购、兼并的时候，其目标往往是多维的，而??也比投资者的着眼点更远。收购和兼并产生的收益往往更加隐性、长期。以收购汉康为例，这桩收购案所带来的收益并没有直接体现在整合后推出的U8M产品上，而是延展到其他产品上。由于这种收益的特点是隐性、长期，而投资机构对于收购和兼并更加敏感，因为收购和兼并需要支付的资金会摊薄当期的每股收益，因此在宣布收购和兼并的时候，收购方的股价往往出现下跌，而被收购方的股价则会上涨。从长期来看，凡是被投资机构看空的收购、兼并案，往往会产生良好的收益。因此，在评估企业价值的时候，企业领导者站在山顶上，而投资者则站在半山腰。
在业务决策中，企业一般要面临着两方面的压力--一个是来自专业的咨询公司。这些咨询公司横跨多个行业提供咨询服务，并将多个行业的成功经验整合成业务决策模型，作为企业决策者的参考。这样的模型往往过滤掉了决策企业的产品特色、文化积淀、人力资源等个性特征，基于像“瘦狗”、“现金牛”这样的业务分析矩阵来决策就需要承担极大的风险；另外一个压力是来自于投资者。由于投资者是在半山腰看待公司的业务发展前景，会更着重于获取短期的收益，因此企业进行兼并或者收购时，投资者一般会因为短期内利润下降而选择抛售股票。这时，企业决策者就要忍受短期内投资者抛售股票的压力。
NC产品线在7年内不挣钱，并且亏损；人力资源管理业务看起来也没有什么前景，任何一家崇尚“股东价值至上”的西方上市公司都不会忍受如此长时间的亏损，早把它们被当作“瘦狗”给砍掉。现在，韦尔奇的一些崇拜者更是如此，对于短期内没有发展前景的业务砍掉了之。
如果王文京忍受不了NC长期亏损的局面，把它半路砍掉会怎样？其必然结果是，用友将以U8以及其他细分市场产品覆盖中低端市场。这样，高端市场将彻底由国际管理软件厂商占领，国产管理软件厂商将彻底死守中低端市场。
或许你会说，这有什么不好？只要能给股东带来最大化的价值，哪怕只占领最低端的市场又有什么不好？
一家企业拥有多元的利益相关者，股东只是其中之一。如果华为在20多年的时间里，不持续进行科技投入，极力突破阿尔卡特、西门子等国际电信设备巨头所占据市场的格局，中国的电信市场不会发展如此迅速，中国人也不会享受到低廉的通话服务，更不用说目前正在进行中的3G改造。同样，如果用友不持续对NC进行投入，极力突破SAP和甲骨文占据的高端管理软件市场，中国的大型企业仍将以高昂的价格购买这些国际管理软件厂商的产品和服务，这些高价格的产品和服务终将转移到最终消费者身上，这就意味着每一个普通的中国人都将为这些高价格的产品和服务买单。
与日常消费品不同，管理软件这种产品具有极大的倍增效应，管理软件价格中的每一块钱，在应用企业中会产生出高出十倍的管理价值，而这些价值终将被分散到最终消费者身上。
从这个意义上来说，用友对“瘦狗”、“现金牛”这种业务分析矩阵的颠覆，使用友成为中国唯一一家全面覆盖高、中、低端市场的管理软件厂商；同时通过对高、中、低端市场提供管理软件产品和服务，也以放大器的作用，产生出数十倍以上的经济价值和社会价值。
U8是用友当之无愧的“现金牛”，但牛之所以成为“现金牛”，也是市场竞争的结果。
市场竞争中，你在不断地强身健体，别人也没有闲着。特别是在用友U8所针对的中端市场，是国产ERP厂商最先选择的进入领域。2001年，几乎所有在上一个10年中存活下来的财务软件公司都在向ERP转型，而且针对的都是U8的目标地盘。这一年，用友收购了台湾的汉康，它的竞争对手金蝶则在2001年底以675万元现金和675万元股票的条件收购了北京开思软件公司，以补充其K3
产品。位居市场第三位的安易由于改制受到阻碍，迟迟无法得到资本注入，只好眼睁睁地看着市场的前两位朝着ERP方向前进。中生代的财务软件公司--浪潮通软和新中大也在向ERP进军。ERP市场同样吸引了大批非财务软件背景的公司。但由于在20世纪90年代并没有积累下像财务软件公司那样厚的家底，因此它们在向ERP转型的时候显得力不从心，两年后其中一家较为知名的公司--利玛由于投资人争执不休导致公司彻底没落。2001年，刚刚从联想分拆出来的神州数码与台湾鼎新公司成立了合资公司--神州数码管理软件公司，以联想的资本优势和台湾鼎新的制造管理软件的技术优势，杀入ERP市场。
从2001年～2003年，这段时间是ERP市场的高速发展期，国产ERP软件的大规模应用，使得产品迅速走向成熟。在这段时间中，看一看国产软件厂商的业务报表，可以发现它们共同的特点：业绩支撑主要依靠的是其中端产品，高端产品则是技术实力的标志。用友的战略是以中端产品，即中小企业市场为根据地，逐步向高端企业市场发起冲击；而SAP则一边牢牢把持着高端企业市场，一边开始对中国庞大的中小企业市场强有力地进行着渗透。
在2001年～2003年，国产ERP厂商有一个共同的特点，即在宣传上，是国产ERP厂商在向客户讲解什么是ERP，是客户在向厂商学习ERP的理念；在业务上，则是国产ERP厂商在实施过程中向客户学习企业管理实践，并通过业务体系将管理实践整合到产品中。宣传ERP能增加了客户对ERP知识的理解，提高客户对ERP的接受度，这样ERP厂商就能够深入到企业的管理流程中，并在实施过程中不断把通用的业务实践标准化，整合进自己的标准业务平台，丰富产品的模块功能。
“从群众中来，到群众中去。”毛泽东这句经验总结，对于管理软件行业也具有相当的适用性。“群众”就是厂商的客户。厂商的产品需要反映客户的需求和变化，这就是“从群众中来”；同时，厂商的产品要让客户用起来、用得好，这就是“到群众中去”。
第三、前瞻之变
天地革而四时成；汤、武革命，顺乎天而应乎人。
--《易经·革卦第四十九》
“你拥有对中国市场潜力的信念和对客户的信仰，拥有对自身技术的信心，也拥有自己成熟的业务塔……”但是，要真正迈上世界级企业的台阶，王文京知道用友还需要颠覆性的创新能力，他希望“客户经营”这个全新的商业模式，是用友以创新完成超越的起点。
SAP公司的全球CEO孔翰宁博士每次到中国来，大中华区总裁西曼都会精心设计一个主题，让他从一个新的角度去认识中国。西曼第一次来中国是在1985年，此时中国刚刚开始经济体制改革，在随后的20年中，他亲眼目睹了中国发生的翻天覆地的变化，娶了一位中国妻子，中文也越讲越流利。在西曼的电脑里面曾经保存着两张照片，一张拍摄于1990年的上海人民广场，背景是拥挤的自行车流；另一张也是在人民广场拍摄的，时间已经是2000年，自行车流已经被很多辆上海大众的桑塔纳汽车所取代。
这两张照片是西曼对德国上司的公关工具，德国大众汽车早在1985年就进入中国，然而到了1992年，在7年时间总共只销售了10万辆桑塔纳，但德国大众却没有因此将这个在华项目裁掉。从2000年开始，中国汽车市场开始出现了井喷式需求，德国大众在华的两家合资公司一直在这个快速扩张的市场上占据第一的位置。
这是西曼游说德国总部的案例，其用意再明显不过：SAP应该像德国大众一样有足够的耐心，如果希望中国企业广泛接受SAP的ERP系统，SAP德国总部就应该像德国大众一样对中国进行长期投资。
但这些都是2007年之前的事儿了。这一年，西曼淡出中国业务，调任SAP北亚区董事长，将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后，西曼辞职，离开SAP。一场激烈的人事变动在SAP中国公司迅猛展开，李文俐在中国区总裁的位置上不足三个月即宣布下课，成为SAP历史上最短命的中国区CEO。
中国市场是什么？这可以从孔翰宁的一次访华行程中看得出来。2001年孔翰宁第一次来到中国，参加SAP与中石化签约仪式。此时，距离SAP进入中国已经有4年之久，这位之前从未踏上中国土地的物理学家更愿意相信自己所看到的数字，报表上中国区微小的收入自然不会刺激他的神经。这一次也一样，中石化是中国规模最大的国有企业之一，但是合同金额相对于欧美大单来说却显得微不足道。因此，孔翰宁只待了24小时，就离开了中国。
2004年，孔翰宁又一次来到中国，参加中国一家大型石油公司的会议。那一次，西曼特意安排孔翰宁住在一座集现代创意与古朴风光于一体的私人别墅群中。西曼也趁此机会告诉孔翰宁，现在中国的银行系统相对比较陈旧，但正是因为和欧洲有所不同，所以才需要最新的技术。此时，SAP已经开发出针对银行核心业务的软件系统，但总部已经把高级顾问和专家派往美国和欧洲。在德国总部的眼里，中国的金融体系是落后的，即使签订合同，金额也是微不足道，他们认为中国的金融系统还没有资格使用这套系统。
SAP的R/3软件是一个庞大的系统，适用于大型企业。以R/3为核心，SAP建立起了一套在20世纪90年代卓有成效的运营模式。SAP一直将自身定位于产品和解决方案提供商，同时它在创业之初就与咨询公司结成紧密合作关系。早在20世纪80年代，SAP就让咨询公司来协助客户安装、维护大型计算机的R/2系统。当年的“五大”咨询公司都是SAP紧密的合作伙伴。SAP拥有的咨询伙伴越多，被说服购买SAP软件的用户就越多，而且由于客户数量上升，加入SAP网络并提供与SAP兼容的应用软件程序，对其他软件公司来说也变得更有吸引力。