在20世纪90年代，在PC技术革命的时代，这种策略极大提高了SAP的扩张速度。在1993年～1997年间，SAP的营业收入以年平均53%的速度增长，这种增长很大程度是由合作而获得的。这样的合作模式，也使得SAP在企业应用软件市场迅速取得了全球领导地位。在这种合作模式下，SAP只拿走了20%的市场利益，其余80%都被咨询公司或者顾问伙伴们拿走了，但由于市场迅速扩张，整合资源的优势使得SAP的扩张速度赶得上市场扩张的速度，从这个角度来看，SAP反而获得了利益的最大化。
然而，在90年代高速增长之后，SAP的增长速度越来越平缓。此时，中国经济的快速发展、中国市场的巨大潜力，以及中国众多正在“向管理要效益”的企业群吸引了包括SAP、甲骨文在内的众多国际管理软件公司的目光。中国一批知名以及其他不知名但却具有世界级生产规模的制造企业在快速成长，中国市场无疑成为全球最富有潜力的高端市场金矿。
模式之困
中国已经不同于以往了。
1998年，已经进入中国市场达5年之久的SAP推出了“灯塔计划”，即寻找各行业中的标杆企业，向它们推介ERP，推介SAP的产品及管理理念，并最终达到实施SAP系统的目的。此时，在改革
开放的环境中成长起来的企业已经度过大营销时代，竞争市场开始逐步规范化，相关法制也相继建立起来，这都让中国很多行业的企业不得不在管理上开始下工夫。从另一方面看，此时中国仍然存在着大量的国有企业，在政府进行信息化建设的推动下，一些并不具备现代企业制度、并未经历过残酷的市场竞争历练的国有企业也被推向了信息化的浪潮中。
“灯塔计划”来得正是时候，SAP在国际市场上的强势地位及其在全球500强中的市场占有率，为SAP抢占中国ERP高端市场起到了重要作用，以至于在很长一段时间内，SAP就是高端ERP的象征。在这种情况下，一些大公司更愿意选择国际ERP软件。其中重要的一条理由是选择国际ERP软件可以逃避责任风险。实施ERP的风险是人所共知的，假如选择国际排名第一的ERP软件供应商，即使效果不理想，甚至是失败，也可以推卸掉大部分的责任。另外，由于国际ERP软件的业务标准平台集成了全球“最佳业务实践”，因此应用这样的系统，中国企业只需要按照这种“最佳业务实践”进行改造就行。这是一条快速与国际接轨的捷径，也是提高竞争力的必要工具。
2004年10月，一位媒体资深人士撰文评论说，“灯塔计划”对于中国企业认识信息化起到了重要作用。不过，当我们今天再回头看时，其带来的实际效果远远小于象征意义。
实施SAP一般需要应用企业进行大规模的业务流程重组，这样的项目实施耗费的时间很长，在长达数年的实施进程中外部商业环境可能已经发生很大变化，这会严重挫伤企业的耐性和信心；由于业务流程重组必然会导致组织结构的改变，因此这种激进式的业务变革往往会激化企业中潜藏的利益矛盾，也造成实施效果不明显。这几乎是所有不太成功的SAP项目失败的共因。
事实上，国际ERP软件厂商的产品底层架构、功能适用性、销售人员制度以及分包制引起的咨询顾问问题等，都是导致客户最后深陷ERP泥潭的实际原因。
以SAP为例，由于SAP的业务模式是将一个项目分包给不同的合作伙伴，由合作伙伴派出咨询顾问负责实施，而合作伙伴往往同时在操作着多个项目，SAP的咨询顾问根本忙不过来。另一个问题是，SAP是根据项目成单的金额规模来决定派出怎样级别的咨询顾问，如果项目的金额达不到规定的标准，则派出资质较低的咨询顾问进行实施。合作伙伴方面的咨询顾问团队稳定与否、咨询顾问的资质如何，就成为决定项目实施成败的关键。
2004年8月上旬，广东志高空调SAP项目全线中止，其原因是SAP合作方的实施顾问出现了问题--项目经理突然离职。事实上，志高空调之前已经是多套系统并行，上线工作从一开始就遭遇重重困难。自2003年11月志高空调投资200多万购进SAP的软件系统，到2004年10月，SAP这套系统的上线准备工作已持续将近一年时间。
与志高空调不同，上海机床厂在计划经济体制下选择SAP，是因为希望通过这家国际ERP厂商的软件系统找到一条“国际化”的捷径；10年之后，上海机床厂在市场经济环境中放弃SAP，却是“以我为主”，考虑软件系统是否符合企业的实际需求。
上海机床厂信息总监金国伟最担心的是系统的实施，在他看来，即使是国际管理软件厂商的系统，也没有一个专门针对机床行业的解决方案。2005年上海机床厂进行重新招标，希望投标方SAP公司能够拿出一个适合机床制造行业，特别是适合中国机床制造行业的解决方案。SAP拿不出来，实际上所有的投标公司都拿不出一个成熟的机床行业的解决方案。因此，确定系统提供商之后，实施过程可能要涉及相当多的行业定制和个性化定制工作。这样，上海机床厂特别需要一个能够与自己达成长期、紧密配合的合作伙伴。
用友当时也没有成熟的解决方案，但是时任用友上海分公司总经理的高少义诚恳的承诺让上海机床厂最终选定了用友。高少义说，用友希望能够成为上海机床厂长期的合作伙伴，为上海机床厂各个阶段的信息化提供服务。用友在上海有雄厚的实施能力，其密集型的服务体系也能及时响应上海机床厂的需求。金国伟认为这比国际厂商在完成项目后就一去不见踪影好多了。
国际厂商的惯例，是按照总合同额的15%进行定价，客户按照这个金额每年交付服务费。每一年的第一天，客户需要把全年的服务费交齐。如果因某种原因推迟交款，厂商就会向客户邮寄催款信函。如果客户需要实施新的项目，厂商派出的实施顾问从离开自己的办公室那一刻起就开始计费。如果遇到专项技术运营和维护，则需要另外收费。
国际管理软件厂商有三个方面不能令国内客户满意：第一，国际厂商产品对客户的本地化应用满足度不够，他们不提供定制化开发服务，定制化开发服务一般由合作伙伴来承担；第二，国际厂商的服务费用偏高，这是因为国际厂商必须要保持很高的个人产出率，因此人员费用很高；第三，国际厂商的服务支持体系不够广泛和深入，因此在服务响应速度上比较迟缓。这也是因为国际厂商为了维持高利润率，不愿意加大对服务体系的投入造成的。
其实，更深入地讲，国际厂商在对客户提供深度和持续服务方面与客户的要求有较大差距。2004年，用友与上海烟草商谈信息化方面的合作事项。上海烟草提出，希望有一个专门的团队为自己提供管理信息化服务--这个团队就是一个上海烟草管理信息化工作的“总承包”，并提出这个团队最好能够提供持续服务。按照以往的惯例，一个项目经理或者实施顾问往往照顾着好几个项目，每个项目都要跑，每个客户都要拜访，这样往往导致在各个不同的项目中时间、精力分配不均，也造成客户满意度下降。上海烟草提出，这个团队除了为上海烟草服务之外，不能再参与其他项目，要一心一意地为上海烟草提供服务。
“这个团队最好是在我们这里工作，我们给他们分配办公室。”上海烟草的信息化负责人对用友上海分公司的负责人说。
这是一种新型的要求，上海烟草是一个大客户，每年在信息化方面的投资就有数亿元，这些投资不仅包括硬件、软件，还有大量的系统设计、整合、二次开发等任务。用友给上海烟草配置的服务团队将不仅包括管理软件的咨询、实施和运行维护，而且还将承担新应用的开发、软硬件系统的选型、采购、规划设计等各方面工作。
其实，这已经接近信息系统的外包，越来越多的大企业为了能专注于自己的核心竞争力，把信息系统这种支持性的工作外包给具有专业能力的第三方企业来做。这种第三方企业承担客户的所有关于信息系统的任务，提供一站式服务，是客户在信息化工作上的唯一接口。
这是不同于SAP的专业化分工的模式，专业化分工的模式无法满足这样的客户需求。这种需求超越了管理软件产品的范畴，也在分化着传统的IT分工体系。
自从大型机时代结束之后，信息技术进入PC时代。在PC时代，IT行业的分工迅速地向水平化方向发展，个人操作系统和桌面应用软件向微软的手里集中；企业操作系统出现了Unix和Windows的分化，并集中到少数厂商手中；数据库向??骨文和IBM集中……
然而，全球经济一体化下的市场竞争逼迫每一个公司必须专注于自身的核心竞争力，而信息系统逐渐成为必不可少的基础建设之一。于是，越来越多的公司开始考虑把信息系统转移到第三方IT服务提供商那里。进入新世纪之后，像惠普这样的硬件服务厂商和埃森哲这样的咨询类服务厂商也开始纷纷涉足于IT外包服务。
接到上海分公司的情况汇报，王文京和用友的其他高层决策者一起仔细研究了上海烟草的情况，最终决定支持上海分公司以专门的客户服务团队为上海烟草提供IT服务。
这个时候，王文京已经完成了对日本富士通的拜访，上海烟草成了王文京推动用友从产品经营向客户经营转型的实验田。
“三个火花”与“一个问题”
日本的富士通公司是一个老牌的企业，如今已经有73年的历史了。
富士通于1935年在日本以生产电信设备起家，1954年开发出日本第一台中继式自动计算机，其后开始涉足信息技术产业。随着PC技术、网络多媒体技术的兴起，同时伴随着互联网的热潮，富士通的业务范围不断扩大，运营范围也扩展到全球各地。现在，富士通已经发展成为横跨半导体电子器件、计算机通讯平台设备、软件服务等三大领域的全球化综合性IT科技巨人，是全球第三大IT服务提供商，它的15万名雇员为全球60多个国家和地区的客户提供全面服务。
2004年，用友和富士通建立了正式的全国性业务合作关系，其中包括富士通把用友的管理软件--包括财务、人力资源解决方案--介绍给在中国的日资企业，因为今天在中国有大量的日资企业，很多都是富士通公司服务多年的老客户，富士通公司在这些日资企业中有很好的口碑和业务合作基础。
正是与富士通不断加深的接触和合作，促使王文京对日本的管理软件行业模式开始有了新的认识。
其实，王文京早就对全球软件行业进行了观察和思考。2001年，王文京在北大网络经济论坛上谈到，如果按国家和地区对软件产业的模式加以分类，会看到6种模式：
第一种是美国模式，以标准化的产品和服务为主，主要针对美国和全球市场。第二种是印度模式，这是以软件开发服务为主的出口型模式，并以此为基础向提供解决方案方向提升。这种模式主要针对国际市场。第三种模式是爱尔兰模式，这是另外一条路子，其特点是以软件转口贸易和外包开发为主。爱尔兰利用人力资源的优势和税收的优势吸引了众多的公司，它相当于一个中转站，将美国的软件产品先集中到爱尔兰，然后转口到欧洲或者非洲。这种模式所针对的主要也是国际市场。第四种模式是以色列模式，主要以开发工具类的产品为主。以色列的软件公司拥有强大的开发能力，在工具类的产品上做得相当成功。这种模式也是主要针对全球市场。第五种模式是菲律宾模式，是利用低成本的劳动力，以数据加工服务为主的出口模式，承接美国或者欧洲的订单，做一些例如医院档案、法律文件这样的录入和加工处理。第六种模式是日本模式，王文京在这个论坛上对于日本模式进行了详细的介绍。他提到，多年前他曾经去过日本，参观了一些日本软件企业。他发现，这些被称为“软件工厂”的软件企业大多隶属全球知名的日本企业，例如东芝、富士通、NEC，主要为日本企业和政府机构客户提供软件定制开发与维护服务。这些全球知名的日本企业下面一般会有好几个“软件工厂”，一个工厂就是一幢大楼，大楼里边有上千人。这是不同于欧美模式的另外一种模式，即定制开发的模式，根据客户的要求成立项目组，组织定制开发。美国模式是以标准产品为主，销售到美国本土和全球市场，即使提供相关的服务，这种服务也是一种标准化产品。而日本的软件模式不一样，它主要针对的是日本本土市场。
当时，王文京认为日本模式在国际市场上占的份额很小，应该说并不是很成功。同时，他在谈到中国应该走哪种模式的时候，认为针对国内市场，中国管理软件业应该是走标准产品和服务的模式，也就是美国模式，因为中国有一个不断增长的、潜在规模很大的内需市场；针对国际市场，王文京认为有两个模式可供选择借鉴：一个是印度模式，一个是以色列的模式。
基于对于全球软件模式的认识，王文京在2003年成立用友软件工程公司，并委托用友的老臣邵凯担纲，切入国际市场，为日本、美国的大客户提供软件离岸外包开发业务。
然而，从2004年开始，王文京开始重新思考之前对日本模式的判断：富士通的业务模式有自己的独特优势。富士通作为IT服务提供商，与所服务的日本大型企业结成了长期、紧密的合作关系，而且，今天富士通已经把服务的客户从日本扩展到全球，比如王文京曾经带队去考察过的英国税务局就是富士通的一个客户。这与欧美国际软件公司的那种以产品为主导的模式形成了鲜明的对比，富士通在与客户合作的深度、持续性和主动性上远远超出欧美公司，老客户的经营价值比欧美公司的要高得多。
对日本模式的重新认识，正是建立在与富士通合作的基础上。