责任好比是一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织内上蹿下跳。
“只有对自己负责的人，才是执行型人才”。但责任到底有些什么特点？究竟如何让员工主动负责？如何防止员工推诿扯皮？
而企业最重大的责任就是客户责任，因此，经理所拥有的权力不是老板任命的，而是客户价值赋予的。
你对客户价值负责，你就拥有权力，否则，就是“拉大旗，做虎皮”。
第一、责任稀释定律：人越多，责任越少
把执行的入口确定之后，一个人就懂得了如何做事。这是R1所解决的问题，但是，懂得如何做事，并不一定就能够做好，这还要取决于他愿意对这件事负多少责任。
解决执行过程中的责任问题，这就是R2。那什么是责任呢？责任与两个要素有关：
其一，事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。
其二，自己是否能够控制事情的进展，不能够控制的，就没有责任。
当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明：第一，他认为这件事与自己没有关系。第二，对这件事的整个过程的掌控，他认为自己无能为力。
而当我们说，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关的，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己。所以对于任何事情的发生，我们都能够通过控制自己来改变结果，而如果我们不对此采取行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。
责任稀释定律：在闹市中被追杀，谁来救助
领导认为，重要的事＝大家做，大家做＝人人做；员工却解读成，大家做＝别人做，别人做＝我不做。
心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，如果只有1个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有5个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。
在另外一次实验中，他们让一个建筑物的门底冒烟，如果只有1个人在场，这个人报警的概率会有75%；然而在同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是3个人，报警的概率就会降低到38%。
这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉。比如某人在大街上被追杀，我们当然认为，大街上人越多，此人获救的机会就越大。
但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，此人得救的概率越小。
为什么？这涉及群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：
人越多，每个人越感到这件事与己无关。当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人会觉得自己的责任感降低了：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。
人越多，每个人就会感到事件的发生过程越难控制。在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”，每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？
这就是责任稀释定律--责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。
由此，我们就不难解释经常看到的新闻：一两名歹徒仅凭一根木棍打劫了长途汽车上的全部乘客；某大街上人来人往，众人在围观别人打架，无人制止。
如果被追杀，最应该做的就是，将已经稀释了的责任重新凝聚起来，例如大声喊：“穿夹克衫的那个小伙子，你快来救救我！”如果这样做还不够的话，那么就抓住任何一个身边的人：“我被坏人追杀，请救我！”
想象一下吧，如果这个人对呼救没有采取任何行动，如果在他的眼皮底下有人被杀死，那么，这个人一生都会处于自责与内疚之中。与此对应的是，当一两名歹徒仅凭一根木棍打劫了长途汽车上的全部乘客时，车上的任何一个乘客都不会感觉到对此应承担责任：那么多人都没有行动，我为什么要行动？
在企业的执行中，同样的事也在屡屡发生。在咨询项目中，一家网络公司的技术总监问，怎么样才能招到有责任心的员工？因为在他看来，有责任心的员工越来越少了。
对此，他给我们举了一个例子：公司网站上的一个重要电话错了，他特意在晨会上强调了这件事。可是，晚上回家一打开网站，电话还是错的。第二天，他很生气，但是所有的技术人员都解释说自己很忙，不是改这个页面就是写那个程序的。
让这位总监不理解的是，改一个电话号码是非常简单的工作，一个技术人员用不到5分钟的时间就可以完成。难道这么多技术人员忙得连5分钟都抽不出来？这个电话这么重要，为什么就没有员工主动来做这件事呢？
其实，员工并非像这位经理所认为的那样缺乏责任感，当时我给这位经理的答复是：“不是员工出了问题，是你不懂员工心理。”
任何一个技术人员都有5分钟的时间，但这位总监不懂的是，正是有这么多人都可以抽出5分钟的时间，责任就被稀释了。
只有“我”的责任，没有“我们”的责任
在任何一家公司，领导本身就意味着责任。这句话不仅意味着领导本身承担着责任，更意味着领导在执行层面上最重要的工作，就是在安排工作的时候，正确地让员工进入责任状态。如果领导在执行层面放弃了他的使命，那就怪不得员工会让他失望了。
但在实际执行中，很多管理者想当然地以为，一件事情越重要、越紧急，就应安排越多的人去处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，就像被追杀的人一样，以为周围人越多，他只要高喊救命，就会有更多的人看见他的紧急情况，他就能得救了。
不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生了什么事情？”
当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做”，“做了有多大好处”这一类战略问题时，执行就出问题了，因为员工发现越是“重要的事”越要搞清楚“你做还是我做”。
这就是责任稀释定律在作祟--每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。
由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。
明白了这一点，我们就不难想象在动员会上，无论管理者怎么强调“上个月我们的业绩不好，这个月我们部门要加油，努力突破10万”，但现实的结果却是，大多数的员工都在低着头，什么话都不说【事不关己】。
也有一些管理者喜欢用所谓的“双保险”的方式来安排工作，认为这样会万无一失。他们喜欢说：“张三、李四你们俩来改一下这个号码。”这种做法可取吗？
只要有两个人存在，责任稀释定律就会发生作用。因为只要是两个人，每一个人就会把这件事情当做一件“额外”的工作，属于“我不做，你一定会做”的工作。因此，在他们的实际执行过程中，他们一定会先把自己的分内工作做好，等有多余的时间再来完成这件工作。
如果管理者明确强调这件工作的重要性，这下他们应该会抢着做了吧？但结果也可能完全相反，两个人都会想，既然这么重要，我要过度出头，对方会不会觉得我在抢功？
上级说：“小王、小李，你们把这个策划方案写一下，然后交给我。”结果呢？下次开会时，上级问：“你们的策划方案写得怎么样了？”小王说：“我这两天集中全力去整理上次的会议纪要了，小李一定已经把它做好了。”小李则说：“我还以为你做了呢，我这几天全力在做产品定位！”
当我们的管理人员在抱怨员工没有责任心时，也请问问自己：我们是如何布置工作的？是不是经常犯上述的错误？如果是，试试看，戒掉你习惯使用的“我们”、“你们”，看执行会发生什么样的变化。
如果业绩不好，请说：“上个月我们的业绩不好，这个月我们部门要加油，小刘的目标定在3万，小张的目标定在4万……”
布置工作，请你说：“小王，你来负责做这个整体策划方案，你可以找小李要相关资料。但是，你要负总责。”
要防止责任稀释定律发生作用，解决方法就是一定要把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他【她】：“这件事很重要，马虎不得。误了事，唯你是问！”
要让下属有执行责任，布置工作的时候，让他们只有“我”的责任，没有“我们”的责任，这才是正确的入口。
第二、责任跳动定律：指导越细，责任越少
我们在项目中接触过很多管理者，他们最常抱怨的就是：“我太忙了，没有时间……”
每当这个时候，我们也会请他们思考一个问题：万科董事长王石作为一家上市公司的老总，经营着销售额达几百亿的一家公司，为什么他有时间去爬珠穆朗玛峰？为什么在他离开公司几个月期间【甚至这中间有相当长的一段时间他的手机连信号都没有】，万科的业绩依然增长了？
我们这样问的时候，往往先获得的是管理者下意识的回答：“我们的情况有点特殊……”但说着说着他们就不由陷入了沉思：“是啊，王石能有时间，我为什么没有？我究竟在忙些什么？”
当管理者检查自己每天究竟在忙些什么的时候，会发现自己绝大部分时间在“救火”或者当“保姆”--下属的工作出现漏洞了，要去补救；下属不知道如何开展工作，要手把手地教……这样一天下来，几乎所有的精力都用在下属身上了。
本来岗位说明书上清清楚楚地写着每个员工应该承担的工作，但到最后，这些工作都会通过不同方式悄悄地回到主管这儿来。为什么？
很多管理者为此感到困惑：为什么明确的责任，最后大多转到了主管这儿，造成“主管工作做不完，员工没有工作干”？
小心提问：你能够承载多少只猴子
每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问：
“经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？”
“经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？”
“经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？”
……
闭上眼睛想想吧，你是不是很熟悉这样的问题？在通常的情况下，你会如何回答？
你大概会有两种回答方式。一种是“你把具体情况告诉我，让我想一想……”另一种是你干脆直接说：“怎么这点小事都处理不好，应该……”
如果你这样回答之后，你会收获什么呢？在第一种情况下，没过几分钟，下属会来催促你：“经理，你想得怎么样了？”
如果你忙得还没有时间去仔细想清楚，下属甚至还会埋怨你：“经理，我们所有的人都在等你！”这一下让你更困惑了，为什么原本是下属的工作，原本应该你催他，反而变成他来催你？原本是他的工作出问题了，原本应该是你埋怨他，为什么他反而埋怨你？
第二种情况下又如何呢？
几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”
在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。
为什么在企业中，管理者的职位越高，他就越没有上下班的区分，越没有周末和假日的空闲？原因就在于，只要员工一提问，他就可??把猴子转移到你身上！
第三、好制度造就好员工
滥竽充数：问题不在南郭，而在齐宣王
古时候，齐宣王喜欢听吹竽，手下有300个善于吹竽的乐师。而且他喜欢听合奏。南郭先生听说了齐宣王的这个癖好，就跑到齐宣王那里去，吹嘘自己说：“大王啊，我是个有名的乐师，听过我吹竽的人没有不被感动的，我愿把我的绝技献给大王。”齐宣王听得高兴，很痛快地收下了他，把他也编进那支300人的吹竽乐队中。
这以后，南郭先生就随那300人一块儿合奏给齐宣王听，和大家一样拿优厚的薪水和丰厚的赏赐，心里得意极了。其实南郭先生撒了个弥天大谎，他压根儿就不会吹竽。
可是好景不长，过了几年，爱听合奏的齐宣王死了，他的儿子齐王继承了王位。齐湣王也爱听吹竽，但是他喜欢听独奏，于是让300人轮流来一个个地吹竽给他欣赏。南郭先生急得像热锅上的蚂蚁，惶惶不可终日。他想来想去，觉得这次再也混不过去了，只好连夜收拾行李逃走了。
这是我们上小学时学到的一个寓言故事，与这个故事相对应的成语是“滥竽充数”。我们在讲到这个故事的时候，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律来看，我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。
第一，为什么南郭先生能混进这样一个皇家演奏乐队？第二，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中待了很长时间而不被发现？第三，为什么开始独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？
问题其实出在齐宣王对乐队的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是“南郭先生”、“北郭先生”的乐土。