人才与组织这两个主体各有利益诉求，看似相互对立，实则是一个有机的整体，只有保持两者的和谐方能促进双方的可持续发展。两者又如何才能达到和谐？首先就要选好合适的人。一个人不只是在某个职位上工作，同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实际上取决于“人与组织”的和谐，包括人与职位的和谐（事和）、人与团队的和谐（人和）及人与内心的和谐（心和）。
把握住现代人才的标准
人才是世界上最宝贵、最有决定意义的资本。日本经济的起飞是依靠技术和领导这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能转动的。一个企业的成败，关键在于人才。只要恰当投入并善加利用人才，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
正因为人才的宝贵，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。要想发现人才、培养人才、使用人才，首先要知道什么样的人是人才。古时“德才兼备”的标准已经无法适应当今商业社会的要求。人才新配方将帮助你识别人才。
现代社会对人才最广泛、最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力上，而且还表现在运用知识的能力上；人才还应有通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。
卡内基的训练之所以广受欢迎，长盛不衰，就在于他强调并教会人们如何与人和谐共处，创建一个融洽的工作环境。西安杨森最初提倡“鹰文化”，鼓励员工争做雄鹰，自豪、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展。1996年的销售额达12亿元。但此后，“鹰文化”已不能适应大规模作战的要求，进而提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩，因此，几乎所有的企业都鼓励合作精神。
“非凡的才智＋敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中非凡的才智无法勤劳的工作来弥补。如果一个人没有创造力和主观能动性，再辛勤地工作也不能弥补才智的不足。只有具有创造力和主观能动性，才能充分发挥自己的想象力，提出新构想，开创新事业。
热情是衡量人才的重要标准。热情的人会影响他人的情绪，使别人也变得热情、乐观。热情的人会促成一种士气高涨、斗志高昂的工作环境。松下幸之助说得好：“缺乏热情的人是最没有价值的，不论才能、知识多丰富，如果缺乏热情，那就如同画在墙上的饼，丝毫没有功用。”
此外，诚实守信也是对人才提出的基本要求。诚实守信用的员工会使外界相信企业是有信誉的。因此，日本松下公司的座右铭是“诚实”，要求每位推销员要机警、灵敏、富有竞争精神，但首先要求员工要诚实，诚实第一。
用人以适用为原则
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，文化程度过高，不见得就适用。松下幸之助指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，文化程度过高，不见得一定有用，“适用”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于他们的用人原则。
能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研讨时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地为牢，且不能自拔的现象。
今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断地积累经验、学习新知识、掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力；相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本企业在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在“二战”前，就已声誉显赫。可是由于受战争的影响，这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。
野村先生在第二次世界大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段，野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下幸之助同是和歌山县人，野村不仅是松下幸之助的长辈，也与松下幸之助有很好的私人友谊，是松下幸之助一生中最敬佩、人格最高尚的伟大人物。战后，松下幸之助正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重、具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下幸之助非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说：“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法和松下幸之助心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下幸之助周围的人也表示反对，他们认为，以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小型公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家、社会的人。
从这一点可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在领导会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀以可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀，那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中重建起来。这个业绩，你能说它只是一个奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工工作分配得极为妥当，引发他们的工作意念，否则员工会有抵触的心理。
工作分配得如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与员工的士气大有关系，所以千万不可忽略。
世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导者如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导者，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于用人的领导者，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难找。可见，用人也需讲究方法与艺术，并非随心所欲。要做到善于分配工作，就要注意：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，充分考虑某份工作完成所需的时间。
第三，若派给其他员工，应先分析员工本身工作进行的状况。
领导者要看到下属的专长
一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍；而优秀的领导者宁可任用有专长的人。据调查，有专长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，这也不是绝对的，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有专长的人。那么，什么时候可以任用有专长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有专长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“专”了。
可能一些领导者还有疑虑：用专长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，专长就无计可施了。我们前边已经讲过，专长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其他方面相对较弱。专长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。
并且，任用专长也要有一定的技巧，专长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。比如，陈景润在数学方面有专长，他被用来搞数学研究，正好符合其专长，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用专长之才时，一定要给以符合其专长的工作。
领导者任人要注意协调
前面已经说过，人之为人，就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟地指出：“矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。”
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突。集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾。二是观点分歧。这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人之间的对立。三是感情冲突。有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。