追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多的关系，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如，一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，一方面不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。
用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情，就去哪儿救火，而是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充、取长补短。
用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。
就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。
当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义。总体比较而言，较为合理的方式是“两头小、中间大”，即以中年人为主，兼用有丰富经验的老年人和有敏锐创新精神的青年人。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。
就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯两人为例来说明。马克思、恩格斯之所以具有非凡建树，不仅在于两人有超人的才智，而且在于两人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马克思、恩格斯在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，两人相互配合，共同做出了伟大的贡献，堪称典范。两人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。
最后说健全制度。没有规矩，无以成方圆。领导用人，如果一味地感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。
一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。
领导者要适时扩大下属的职责
每个人都喜欢有责任性的工作，在座谈会中，大部分人都有如此的想法“让我从事责任更大的事吧！”或“责任感越重之事做起来越有价值。”
为什么人们想负这么多的责任？最大原因在于越有重责则表示此人越有能力。不过给了某人责任之后，相对的地要赋予其相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。底层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，这是因为他们不能依自己理想做事。
每个人都有强烈的表现欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己的个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。
1.不要做个啰唆的主管
主管若过于啰唆，无论大小细节都要说明、吩咐，只会徒增下属的烦腻，同时下属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作热情也随之降低。在啰唆的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。比如下面这个例子：
某公司里一位A部长调职，继任者是B部长。不到一年的时间，该部门生产量增加了16，在此我们研究了A、B部长的作风。A部长一天到晚从楼梯爬上爬下，不厌其烦地指示下属；B部长的作风却迥然不同，任何事仅指示大纲，一切细节则由下属自行负责，他也不限制下属的自由，完全尊重他们。下属因为依照自己的想法做事，越做兴趣越浓，也希望将该事做到完美的境界，因此达到了良好的效果。因两人作风不同，工作成效也大不相同。
照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，使其可依照自己的意志做事，如此才能提高工作效率。
2．权责必须均衡
责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对下属只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致下属根本没有机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。
在许多企业、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，下属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限必须始终一致。
那么，责任到底是什么呢？工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈，或要等待受罚，而是将失败之处加以弥补，使其不良影响降至最低限度，而且要找出失败的原因，绝不再重犯。
另外，下属做错了事，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否妥当，导致失败的原因何在，并且要改正缺点，这才是主管人员的职责所在。
在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，逐渐积累了工作经验，新鲜感再加上适当的经验，使他越做越有味道。反之，若积年累月地做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味、单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做C级工作，再由C级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，其中的道理都是一样的。
只有合理分工，才能使下属心情舒畅
对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥其积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织、监督和指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响对企业发展战略的总体把握；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长等情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要创造宽松的工作环境，让员工安心工作，而不是花费精力来对付领导者。只有通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导。要记住：请教他们或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
用人以诚，才能使组织人心一致
如何将企业治理好，一直是领导者思考的问题。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，以诚心对待人才。
领导之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
领导者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术，是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使领导者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要有以下八种表现：
（1）明升暗降——利用手中权力巧妙地夺取实权。
（2）以邻为壑——向下级转嫁困难和灾祸。
（3）声东击西——假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位。
（4）浑水摸鱼——局势混乱趁机扩充自己的实力。
（5）收买人心——用不正当手段骗取大家的信任。
（6）以怨报德——借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才。
（7）以利诱人——用不正当手段拉拢下属，骗他为自己效劳。
（8）为所欲为——不择手段地达到自我欲望的满足。
上司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时，其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你，并在以后的工作中事事防范你。一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信就会大大降低。
公平用人创造出积极向上的企业氛围
公平用人，是领导者必须具备的领导艺术。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。特别是在一些大企业里，有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人，用谁，都是非常棘手的，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业领导者在用人上，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为组织做贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动组织目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者选用人才的过程中要克服以下几种不良的用人心理。
1．任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
（1）“以我画线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。
（2）“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
（3）“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
（4）以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的“近亲繁殖”，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
任人唯亲会严重危害企业的发展。其表现在以下四方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
（3）导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识。
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
很多私人企业的治理结构原始落后，用人方式是任人唯亲，企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的权力被外人剥夺。这样的企业怎能招聘到人才，留住人才。
2．论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，都机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，不能把资历与能力等同起来。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
（1）阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律背道而驰。
（2）阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、被埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大的一些人滋长居功自傲的心理。
人才的使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，领导工作的年龄曲线在50岁时是峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁时是峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁时是峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格地选拔使用人才。
3.偏信谗言的心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当的手法，散布流言蜚语，干扰决策者的用人决心和意图。使决策者难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
（1）压抑优秀人才，良莠不分。给兢兢业业、埋头苦干和有魄力、有能力、敢于冲破阻力、开拓进取的人造成伤害。
（2）使组织的氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常的组织目标。
（3）损害决策者的威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
4.怕担风险的心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢靠，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易的。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了领导班子也是往后排，个性较强的、有魄力的“野马”要进领导班子当然就更难。怕担风险的另一种表现是用人不讲时效。
以上几种不良的心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，选拔人才、使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织的发展储备丰富的人才资源。