“关键时刻”一词是由斯堪的纳维亚航空公司总裁詹·卡尔森通过实践总结出来的，随后形成了一整套理论，并且促就了与北美学派齐名的服务管理中的“诺丁学派”。詹·卡尔森于1981年成为斯堪的纳维亚航空公司总裁，当时该公司境况不佳，但他仅用一年时间就使该公司由亏损3000万美元转变为盈利100万美元。他将自己的业绩归功于有效地实施了“关键时刻”，因为自从卡尔森意识到客户“关键时刻”的重要性后，他就重组了公司，使它的服务完美无缺。
（第一节）体验遭遇与关键时刻
你在饭店就餐时，可能有这样的经历：一尘不染的桌面、服务员优雅的服饰和彬彬有礼的服务、饭店舒适的环境，这些让你非常满意。当然，你也可能有这样的经历：糟糕的饭菜质量、破旧的菜单、邻桌小孩的号啕大哭，这些让你的心情大受影响。这些都属于体验遭遇。
任何体验的中心环节是“体验遭遇”，也就是客户直接接触企业的某些方面并与之发生交互作用的活动，而它通常处于体验营销人员所营造的环境之中。借助媒体技术，体验也可发生在距离体验提供者相当遥远的客户身上。比如，网上购物、远程教育等等。
体验遭遇的每一点都是企业经营的关键时刻。一个关键时刻，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，顾客已经对你公司的体验质量，甚至潜在地对产品质量也有了了解。这些时刻决定了顾客对企业的印象，他们可能就此决定了下次是否再次光顾这里或者是否还要购买这种产品。
借助关键时刻，西南航空扭转巨额亏损，连续20年赢利，成为服务经济时代的领跑。这得益于西南航空每位员工都意识到：每一年他们与每一位乘客的每一次接触，都是“Moment of Truth关键时刻”，把握它们，才能把握客户。如果与客户的每一次MOT，你都表现得无以伦比，那么，客户就会“粘”住你，甚至点名“要”你，你因此创造的利润就源源不断。
1.培养关键主角
一线员工往往是体验时刻的关键主角。一线员工接触顾客的15秒关键瞬间，可说是决定公司命运的“生死时速”。如果一线员工通过传统的指挥链向上级请示，才能处理顾客的疑难杂症，不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的顾客。所以，放手让他们直面顾客吧。
对于一线员工，企业应该赋予他们指挥权，让他们有权处理个别顾客的需要和问题。比如，联邦快运曾有一个员工为了准时送达货品而租用了一架小型飞机，公司慷慨地奖励了他，因为他竭尽全力做好自己的工作，实现了客户完美的“关键时刻”，是其他员工的榜样。
企业领导者或管理者应该给予一线员工适当的指导，这样他们才肯承担风险，而不是一味规避。也不要只晓得在员工犯错时惩罚他们。如果员工做的卖力，而且得到上级的赏识，自然会加强自尊的感觉，从而增强服务的动力。
2.“关键时刻”来自细节
卡尔森是这样发现“关键时刻”的：他询问乘客，在乘坐斯堪的纳维亚航空公司的飞机旅行后有何感想和结论。结果他发现，假如乘客看到放在自己面前的碟子没有刷干净，有咖啡渍就会认为该公司也很可能忽略了飞机发动机的检修，这样，乘客就有可能决定不乘坐这家公司的飞机了。
卡尔森和员工无法理解这种逻辑。清洗碟子的人员又不负责发动机检修，乘客怎么能认为碟子上的咖啡渍和发动机没有检修有关呢？其实，人们通常会在看到一个个别现象后就会对公司总体形象加以概括，这就是第一印象的力量。这些个别现象在很大程度上影响着客户所作的决定，即是否购买这家公司的产品，或接受这家公司的服务。而且这种关联时时刻刻都在发生，通常这些个别的现象常常会带来不良的后果。
可见一些细节的问题往往成为影响关键时刻的因素。这也符合“细节决定成败”这句话。
（第二节）“关键时刻”的体验影响
不同的企业，顾客与企业接触的方式是不同的，这些接触也并非同等重要。对于大型商场超市，初期的接触最为重要，研究表明，5项最重要因素中的4项发生在顾客出现的前10分钟内。对于到医院就医的病人来说，病人满意与否与护理人员的接触是最重要的，而与收费人员和膳食人员的接触对病人的满意度影响则比较小。对于家电生产企业，消费者对企业的印象可能更多的表现在企业的销售、安装和维修接触过程中。
关键时刻的体验对销售有决定性的影响。没有刷干净的碟子都能让客户联想到飞机发动机的检修，客户从而决定是否再次乘坐该家公司的飞机。销售人员的言语礼仪、穿着打扮同样能够在关键时刻影响顾客的购买决定。
关键时刻表现在方方面面，甚至在没有雇员参与时。当顾客开车进企业的停车场时，他们正在经历一次关键时刻：停车场是否有空地？地面整洁吗？公司的入口容易找吗？路标位置明显吗？路标容易看懂吗？这一切都是潜在的关键时刻，甚至在企业还没有有机会向顾客展示自己的时候，这些就已经发生了。这要求企业必须做全盘考虑。
企业的设施环境在关键时刻起着举足轻重的作用。有一个锁门做生意的故事。很多人走到商店门前，好像想进去，然后转身走了。所有的灯都亮着，显然商店在营业，看到很多人走到商店门口却并不进来而是转身离开之后，店主很奇怪，于是他看看到底是怎么回事，好像一切都很正常。当他准备再走进店里的时候，发现门无法打开，他用了九牛二虎之力才弄开门。一个简单的机械故障使商店失去了很多顾客。每位走进商店并推了推那扇打不开的门的顾客都经历了一个关键时刻并在瞬间做出了“商店不营业”的反应。
为了在每一个关键时刻都能给客户满意的体验，企业的全体员工，包括管理人员、后台服务人员、前台服务人员应树立客户服务意识，从顾客的角度来看问题。如果一切都做到了从顾客出发，每一个关键时刻带给顾客的都是惊喜。
（第三节）什么是“紧要的关键时刻”
虽然每一个关键时刻都非常重要，但总有一小部分是与公司成败休戚相关的。我们称为“紧要的关键时刻”。在经营过程中，你会发现有些环节非常重要，如果管理不当，就会引起顾客不满，公司服务或产品的信誉就会下降，同时可能失去顾客，这些环节就是紧要的关键时刻。训练在紧要的关键时刻工作的职员以满足客户的需求是当务之急。举个例子，如果你到超市购物，哪些环节对你来说是紧要的关键时刻？有些人认为是等待结账的速度，如果等待结账的时间太长，关键环节就出问题了。卢卡斯是美国西海岸的一家连锁杂货店，公司发出一则通告表示，如果在结账前等待的人超过三人，一个新的收银台将开放一天。在一家分店却出了点问题，当结账台前的队伍已超过三个人而新的结帐台没有开放的时候，每个顾客都大声喊：“三个了，已经三个了！”
乘客想要一份素食，但飞机上没有专门的素食配餐，这时候该怎么办？直接告诉乘客说不供应素餐吗？新加坡航空公司的要求是，员工要灵活应对，想出解决方案，比如把各种水果和蔬菜放在一个盘子里，让乘客尝试一下，而不能只知道按照服务手册照本宣科。
当你坐在一家餐厅或咖啡厅的时候，你会有意无意地注意餐厅的环境是否舒适，服务员的穿着是否合体，桌子的干净程度，饭菜是否可口，餐具的式样等等。这些都是潜在的关键时刻。
紧要的关键时刻依行业、产品以及体验对象的不同而不同。一些人希望有愉快的购物环境，还有一些人希望柜台前的体验热情周到，虽然每位客户个人的喜好有很大不同，但他们所选择的紧要关键时刻有很多是相同的。如果忽视紧要的关键时刻的管理，就会伤客户的心，公司就会失去信誉而使回头客急剧减少。
（第四节）关键时刻模型
为了满足实际工作者的需要，我们建立了关键时刻模型，列出不同投入的影响因素，也就是关键时刻。
服务体验背景。一切商业活动都是在一定的背景下进行的（事实上，人们的一切活动都是在一定的背景下进行的）。不同的背景适合作不同的事，比如办公室是办公的地方，用来喝茶聊天显然不合适，可能也没有哪个情趣。显然，咖啡厅、酒吧是聊天的最好去处。
人们周围的一切都会对事情本身及其结果产生影响。为什么在旅途中完全陌生的人会愿意告诉你他自己的很多事情，这是因为这样一个背景：人们都是萍水相逢，也许以后永远不会再见面。
从公司的角度来看。我们把公司中所有与客户有关的部分都叫做服务体验背景。在关键时刻模型中，服务体验背景是在关键时所发生的所有社会、身体和心理的冲撞。下面是些有关服务体验背景的因素，如果把它们加到客户和雇员投入的行为模式中，那么将对关键时刻产生很大的影响：
有形的和心理的两方面的服务体验背景如何？
你的服务体验背景给顾客什么样的第一印象？
你的服务体验背景能否让客户满意？
如果系统一次又一次地出了问题，你应怎样处理以保证客户第一？
如果计算机系统出现故障，你的雇员知道怎么办吗？