危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的“肢体结构”有六大部分。
（第一节）危机的避免
从意愿上来说，企业管理者当然是希望危机越少越好。当危机发生之时，管理者也尽量希望自己离危机越远越好。所以，企业营销管理人员从以下几个方面入手避免危机的发生。
1.从制度着手
好的制度可以管理单位80%的正常员工。为何人事流动率会过高，因为薪资、福利可能无法吸引较佳的人才。
薪资、福利在制定前应做附近同业调查，让自己单位至少在同业薪资水准水平以上。否则，若低于水平，较无法吸引较佳人才，当然会有流动率过高的忧虑。
企业管理者们认为资深人员是单位的助力，抑或阻力呢？今天很多单位的薪资设计是“活得越久，领得越多”，但也造成人事成本负担过重。因此，建议以一套“客观数据”为依据的“绩效考核”制度来评定部属，薪资的增加，取决于工作绩效的表现，非以年资或个人主观感觉为凭，如出勤、目标达成率、进修次数……等客观数据，如此将令部属感到企业是有制度，而且是公平的。一个好的工作文化环境，可让企业的工作效率达到事半功倍的效果。并且，也可以消除人才危机的隐患。
2从消费者满意经营着手
消费者对企业的“期望”大于“实际”时，往往很容易产生抱怨、不满、甚至不告而别。防止消费者抱怨最好的方式，就是实施“消费者满意经营”，从客户关系训练入手，要加强管理者对“客户抱怨处理”的观念与能力，因为大部分的消费者抱怨，管理者几乎是第一个要面对的人，不管是电话或是面对面，“态度”和“话术”是管理者训练的重点。尤其“消费者抱怨”在很多时候属于情绪的发泄，处理人员若是不能真正了解对方的意思，则可能发生“冲突”就可能成为“危机事件”，一发不可收拾。
3从经营财务面着手
经营状况不佳的原因很多，“增加销量、减少支出、改善组织结构”是很好的解套法。“节流”的对象是企业的“变动成本”（除了“固定成本”以外的成本），如“人事广告费”、“水电费”、“伙食费”、“电话费”、“杂支”、“交际费”、“交通费”……等都是可以节省的项目。
企业成长到一定阶段就有如“恐龙”组织，对经营利润的产生没有实质帮助，甚至成为负担，因此“减肥”对企业而言是有必要的，“减肥”并不是拿着“尚方宝剑”的“人事权”大砍一番，而是经过通盘的“工作流程分析”，找出“呆人”、“职位与能力不符的人”、“合并工作”，甚至思考有些工作是否可以“外包”？
经营企业一定要有“投资报酬率”的观念，“投入”与“产出”要成正比，不能没有“成本”观念，如大肆采购后让物品闲置、管理者福利超越需求、市场需求假象造成过度扩张、零用金无节制、管理者申购物品没有限制……等。有多少钱，做多少事，不要打肿脸充胖子！
（第二节）危机反应准备
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
（第三节）危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
（第四节）危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大。例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
（第五节）危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
（第六节）从危机中获利
危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
前面所提到的强生公司对“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例。从商业角度看，“泰诺”危机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，有时候公众可能对企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。
（第七节）案例分析：在危机中营销，创获利奇迹
美国人保罗一直引以自豪地经营着祖父留给他的一座美丽的森林庄园。可是一年深秋，一道雷电引发了一场山火，无情地烧毁了那片郁郁郁葱葱的森林。伤心的保罗要向银行贷款，以恢复森林庄园以往的勃勃生机，可是银行拒绝了他的申贷。
沮丧的保罗茶饭不思地在家里躺了好几天，他的太太怕他闷出病来，就劝他出去散散心。保罗走到一条街的拐角处，看见一家店铺的门口人头攒动，原来是一些家庭主妇在排队购买用于烤肉和冬季取暖用的木炭。保罗忽然眼前一亮，他雇了几个炭工，把庄园里烧焦的树木加工成优质木炭，分装成1000箱，送到集市上的木炭分销店。结果，那1000箱的木炭没多久便被抢购一空。这样保罗便从分销商手里拿到了卖木炭得来的一笔不小的钱，在第二年春天购买了一大批树苗，终于让他的森林庄园重新绿浪滚滚。
看来保罗是幸运的，在危急关头，他找到了解决外部危机的最佳办法，最大限度地减少了危机损失。
企业的外部危机不是由于企业自身经营管理不善造成的，而是由于难以预料的外部自然环境和需求环境的突变造成的。危机营销便是指企业在面对外部危机时所采取的特殊的营销措施，以期最大限度地减少危机给企业造成的不良影响和损失。
保罗的危机营销术其实是危机营销术中直接经营危机产品（当然包括服务）的一种方式，这类危机中的产品是由外部危机造成的、完全不同于原先产品的另类产物，但它有市场需求，只要稍做改造就可以产生经济效益。
还有一类危机产品也可直接经营，就是外部危机使原先产品的形象受到一定程度的损害，但并不影响其主要品质、无需改造的产品。只要巧妙利用危机中的有利因素，用心包装，不仅能使这类危机产品摆脱危机，还能让它因为“危机特色”更加引人注目，让人喜欢。
美国新墨西哥州有个叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在全园唉声叹气时，杨格灵光一现，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是在每个苹果箱里多了一张小纸片，上面写着：亲爱的买主们，这些苹果个个受伤，但请看好，它们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道。买主将信将疑地品尝后，禁不住个个喜形于色，他们真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。正是这种稍加包装的危机营销，也意外使得杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得要好。
英国一家足球生产厂商的危机营销更让人叫绝。英国麦克斯亚州有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经达到不能容忍的“疯狂”地步，严重影响了他们的夫妻关系，要求生产足球的厂家赔偿她精神损失费10万英镑。精明的厂商却利用这一离谱的案例，大造声势，利用那位妇女的指控，向人们证明该厂生产的足球魅力之大。结果，这一奇特的官司经过传媒大肆渲染后，该厂名声大振，产品销量一下子翻了四倍。
但如果碰到确实不能或不利直接经营的危机产品，主动化解危机时，还有一种办法就是相对“消极”的危机营销方法，即运用心理学，淡化危机。
商场风云变幻，企业和商家难免会碰到出乎意料的外部危机，积极开动脑筋，寻求和把握危机中的有利因素，发挥危机营销的关键作用，不仅能够事半功倍，化险为夷，或许还能够创造新的市场奇迹。
（第八节）知识点总结与问题测试
知识点总结
知识点一：危机的避免
危机的避免可以从三个角度出发：1.从制度着手。2.从消费者满意经营着手。3.从经营财务面着手。
知识点二：危机的反应准备
危机反应要做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。
知识点三：危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
知识点四：危机的控制
危机的控制分为两个步骤：第一步要做的就是遏制危机第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。
思维模拟
请你自己归纳危机营销反应的步骤，再同本章所介绍的步骤进行对比，看看本文划分得是否合理？或者提出你自己的划分方法，并且说明理由。
实务训练
请你回忆自己所经历或者近期在报纸上所听闻的一次企业危机，并且根据本章学习的知识，将危机反应划分为各个步骤，并与危机管理的真实过程进行比较，看是否与之符合？