“新官上任三把火”，这话大家都耳熟能详。同样是新官上任，有的人三板斧砍得大家服服帖帖，人心归顺，连那些保守派、顽固派、特殊人物也刮目相看，俯首称臣，接下来的工作就好办了。有的人到了新岗位不但没砍好前三板斧，弄不好自己点火还把自己给烧着了，尽管自己有满腔抱负和热情，也不得不悲壮地出局。
人到了一个新的领导岗位，大家眼睛都瞪得老大在猜测你葫芦里卖什么药，会拿出什么锦囊妙计，管理上有什么高招来解决企业的问题，你究竟要把企业引向何处？通过你管理究竟能提升企业多少业绩等等。等待和观望以及评论成为了他们的主要工作，仿佛他们是监督新官工作的人，说不准有人就会给你来个下马威！
因此，刚上任的领导者三把火未必一定要急着烧，管理是有效的控制过程，控制是为了更好的疏通，疏通也是为了更好的控制，你还没找到控制方法的时候，抡起斧头不管三七二十一就砍，一定会砍出问题、烧出毛病！不理出障碍如何疏通？先找到工作开展的切入点才是最重要的。
新官上任做好首次亮相，可以是一招开局，但切忌草率行事。因此，这个紧迫任务应得之于实地调查，要仔细分析和权衡。
开局亦即领导者走马上任。这时的领导者无论在感受上和环境方面都发生了变化，主观与客观的吻合程度降低。一方面，面临着全新的人际关系和陌生的工作环境，虽然自己有诸多抱负，但要经过熟悉情况进入“角色”才能付诸实施；另一方面，新官上任，往往自尊心很强，锐气很盛，求成心切，很少抽时间与周围进行情感的沟通，而是谋求尽快地取得领导成就。正确的开局艺术应该是先圆后方，着眼于人际沟通，增进相互了解，着力于调查研究熟悉情况，既要保持一个地区、一个单位工作的连续性，又要积极改变前任领导遗留下来的各种消极关系，建立统制基础，逐步在领导活动中扩大职位权的使用，使软权硬化，由圆而方。
那么，作为新上任的领导者们，如何才能做好成功的首次亮相呢？
第一，作为领导者，你要尽其所能充分透彻地了解你所在的公司，以及有关公司的一切情况。你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？你是否了解公司的过去、现在的状况？你了解你的上司吗？上司（或老板）选你来作为领导者的目的是什么，对你的期望值又是多少？通常老板选择一个领导者肯定是希望领导者能给部门带来绩效，带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新领导者能临危授命，力挽狂澜。总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。
第二，了解你的下属员工的心态、能力如何。下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力？你的前任是为何离开的？下属们对前任的评价如何？认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。
有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。
第三，要从关键问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。
正因如此，新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。进入实际操作阶段后就一定要注意解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的领导者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。
第四，解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化、社会关系资源等等。如果能及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。
每个新上任的领导者的环境和所面临的问题都不可能是一样的，如果你想在你的职位里发光、发热、发出能量，甚至大放异彩，就一定要做好第一次亮相，成功营造一个崭新的领导者形象。
慎重初战，烧好新官上任之初的“三把火”
“新官”上任不要急于“烧火”，意思是不明情况不要“乱点火”，而不是一概反对“烧火”。经过一段了解和工作，各方面情况比较清楚后，就可以大刀阔斧、有计划、有步骤地放它几把火，闯开一条路，把局面打开。
那么，这“三把火”怎样才能烧得好呢？“三把火”如何烧法，没有固定的模式，全靠领导者根据实际情况，看病下药，量体裁衣。那么具体的方法就是：
首先，要确定目标。
“新官”上任，首先应明确下列问题：我准备把这个单位办成什么样子，把领导和下属带到什么方向去？我们这个单位从长远看应向何处发展？从中期和近期看，要做好哪些事情？等等。目标就是纲领，“烧火”之前先确定目标。才它能明确方向、统一思想、鼓舞斗志，使广大下属同心同德地为一个目标而奋斗；目标明确以后才能围绕这个主题筹划其他工作。目标不明，一切工作就失去了统领和归属。目标的确立能把全体员工担负的任务从模糊化为具体，从抽象变为形象，从而把每个岗位的工作同总体目标联系起来，职责权利更加分明，既便于领导者约束自己，也便于指导别人，同时又为上级考核提供了依据。
其次，要选好突破口。
“新官”上任重在打响头一炮。头一炮打响了，就会旗开得胜。连打几发哑炮，以后工作就会处于被动的境况。那么，怎样选好“突破口”，打响头一炮呢？应从以下几个方面下手：从下属入手，解决下属最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题。这样的问题如能解决，则能顺民心、得民意；拿妨碍工作的主要问题开刀。有些地方和单位管理混乱，风气不正，歪风邪气盛行，极大地妨碍了工作的正常进行。如果新任领导者敢抓敢管，对歪风邪气敢顶，整个单位的风气和面貌就会改变。在前任的不足之处下手，把前任的短处变成自己的长处，就能很快打开局面。从最有把握解决的问题人手。哪个问题自己最有把握解决，就先解决哪了个问题。头一炮打响了，再打第二炮，逐步扩大战果。有些问题，虽然也应当解决，但自己从来没有接触或研究过，很不熟悉，自己目前还没有这个能力，或客观条件不成熟，没有成功的把握，就不要盲目行事，而留待下次解决更好些。这也符合“慎重初战，务求必胜”的原则。
再次，要建立指挥系统，从组织上做好准备。
每一个新上任的领导者，不能只靠自己单枪匹马去工作，而要依靠一个好的指挥系统。这个指挥系统包括领导班子、思想工作、总务后勤、生产业务以及工作第一线的基层组织等几个方面。“新官”上任后一定要抓好领导班子的建设。在充分调查摸底的基础上，对不符合要求的领导成员要进行调整，按照组织的需要和各类领导的条件以及群体结构的原则，将领导班子调配好。在调整领导班子时，要旗帜鲜明，坚持原则，不徇私情，排除干扰，严格按照德才兼备的标准充实新的力量。但要注意防止“一朝天子一朝臣”的大换班、一刀切。要在思想工作、生产业务以及总务后勤等几个重要职能部门配备得力的领导，一旦领导者的决策确定，思想工作、生产业务以及总务后勤都能跟上去，这样就使领导者的指挥灵敏有效。要在工作第一线的基层组织配备熟悉业务、有组织能力、有实干精神的负责领导，保证指挥的要求落实到基层。这三个方面的主要机构及其主要负责人落实下来后，指挥系统才算是初步建立了。
最后，要取得上级的支持。
新领导者上任以后，想要改变一个单位的落后面貌，开创新局面，主要靠自己的努力，但是如果得不到上级领导的支持、体谅和理解，那是很难成功的。
所以要力争上级的支持。主要是：争取上级对本单位的发展方案、长远规划、年度计划等的支持；争取上级对主要的人事变动的支持，使自己有了组织做靠山；争取上级给予必要的物质支持，帮助解决一些自己不能解决的困难。有位企业家说得好：“上级领导的体谅、理解和支持比什么都重要。有了尚方宝剑，也就解除了我的后顾之忧。我就可以甩开膀子，阔步前进了。”
乘势而进，巩固“三把火”烧过后的战果
“新官”上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少“新官”常以“三把火”作为打开局面的“杀手锏”。然而，烧“三把火”容易，烧得有成效却很难。
在烧“三把火”的过程中，就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理品质、工作能力以及对实际情况的掌握。
就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导者及广大下属的认同与支持的问题。在这个问题上，常见以下几种反应：一是多数人支持，少数人反对。在这种情况下，“三把火”易见成效。二是多数人反对，少数人支持。在这种情况下，“三把火”难有成效。三是一部分人支持，一部分人反对，一部分人观望。在这种情况下，“三把火”的成效取决于领导者的信心、智慧，以及事后深入细致的思想政治工作等。
在“三把火”烧过之后，已收到初步成效的情况下，也存在一个如何巩固、提高成效的问题。忽视这一问题，常使烧起来的热度迅速回落，甚至前功尽弃。新任领导者要迅速打开工作局面，不仅需要注意把“火”烧到点子上，更需要注意“三把火”之后人们的心理变化，以及注意巩固、提高已经取得的成效。
要善于巩固和发展“三把火”烧过之后出现的可喜局面，防止突然“降温”或前功尽弃。为此，一项重要工作，就是始终坚持既定方针、政策以及各项规章制度。只要它们正确，即使有些人反对也要坚持到底。
要密切注视人们的心理变化，及时消除一些人的松劲情绪，以事实纠正人们头脑里存在的某些老印象，如“三把火”不过是暂时现象，火过之后，一切还会照旧等等。
要注意“三把火”点燃之后部分人的反对态度，“三把火”难免要烧掉一些人的眼前利益，引出某些牢骚、不满，甚至有人打“小报告”、写匿名信等等。为此，既不要大惊小怪，也不可等闲视之。除了采取有力的组织措施外，深入细致的思想政治工作必须紧紧跟上。对“三把火”之后出现的种种议论和反映，要具体分析，区别对待，对于合理的意见和看法，要随时采纳和肯定；下属反映强烈的问题，如人事任免、工资待遇等，要慎重处理，一旦发现问题，须妥善调整。
一旦“三把火”烧错了地方，或烧出了“娄子”，切不可惊慌失措，也无须过分自责，应勇于面对现实，总结教训，增长才干。虽然初战失利是新任领导者最不情愿的，但许多伟大的领导者常常是从这里起步的。
走出上任震荡期，平稳过渡迈向新的征程
现实生活中常常有这样四种现象：一个刚刚走上领导岗位的领导者，往往爱出现摆官架子；自我期待值过高；唯权是抓；言而无信。
首先，新任领导者有一点雄心壮志要干一番事业，这是应该的，但是不要自我期望值过高。一走上领导岗位就全盘否定前任领导的成绩，觉得自己什么都比他强；不愿做踏踏实实打基础的工作，不屑于做小事情，而是热衷于干“大事业”；不看自身的实力和客观条件，盲目地大烧“三把火”，狂热地追求“自身价值的全面实现”。这样做是非摔跟头不可的。新任领导者如果自我期望值过高，脱离了社会需要和自身的实际能力，就会影响自我成就目标的实现，也会给工作带来损失。
其次，有的领导者一上任就说：“让我干就得我说了算”，有一种强烈的权力欲。做一把手的，事无巨细，“包打天下”；做副手的，生怕自己分管的部分被别人说了算，似乎听了别人的意见，就像当傀儡一样。作为一个领导者，说了算是应当的，但必须是在集思广益的基础上，拿出的是正确意见，事必躬亲也无可厚非，可旁若无人，谁也不相信，最后只能成为孤家寡人。在我们国家，领导者的权力只是意味着对最广大人民利益所承担的责任，一味地把权力与地位、荣誉联系起来，并孜孜以求，这种人迟早要跌跤。人民公仆所追求的应该是为人民多办事，办好事，而不是为做大权在握、高高在上的高官。
再次，新的领导走上领导岗位以后，权力有了，地位高了，名声大了。但是一定要体现谦虚谨慎的好作风，千万不要头脑发热，趾高气扬，忘乎所以，处处摆官架子。如果老的领导者有一点官架子，人们往往还可以谅解，可是如果新任领导者刚一走上领导岗位就官架子十足，立刻会引起人们的反感。对你有反感，就不可能信任你，支持你。离开了下属的信任和支持，你就是有再大的本事，也难以施展。
最后，新领导者上任，都想干一番事业，都想取得下属的拥护，因此，有的领导者常常不自觉地流露想干这件事、想干那件事的意向。但是由于心有余而力不足，讲了却办不到，这就会失信于民。作为一个新上任的领导者为了树立自己言而有信的形象，应该说到做到，没有把握做到的事情不讲，不能兑现的问题不轻易许愿，以免工作被动。
新领导者要想有权威就要严防出现以上四个问题。