人才对企业的兴衰有着决定性的影响。任何一个领导者要想在某项事业上获得巨大的成功，要想在公司中再进一步，晋升到更高的职位，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出下属员工的优点，并在自己的工作中充分利用和发挥他们的优点。
领导工作的成功得益于自己识人的眼力和用人的能力。识人难，用人不易，领导要做的是沉住气，修炼识人的慧眼、用人的气度。识人，要不拘一格，唯才是举，不能求全责备，广开择才之路；用人，要知人善任，用人之长，容人之短，把每一位员工都安排到最能发挥他最大潜能的位置上。如此，就能实现人才资源的最佳配置，全面提高工作效率和经营效益。
锻造伯乐相马之才，为企业物色千里马
这是一个进步的年代，这又是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在各行各业，作为一个有能力有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是领导者成功的关键一步，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，又何谈民族之振兴。要识才更要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。
这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。福兮祸兮？一代明君李世民的一席话道出了真谛：“何世无才，患人不能识之耳。”原来这世界是有很多人才的，只是缺少了发现的眼睛。一代有一代之文学，因之，一代又有一代之贤人，这人间并不是缺少人才，而是缺少发现的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。第一，有人没有找到自己需要的人才。其实，你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，或者是更明白一点，你运气不好，碰到的尽是凶恶丑陋的女人，就说这世界上就没有美女，就没有合意的红颜知己。这都是荒谬的！第二，是找到的确实是人才，但由于种种原因却任之不当，结果收不到效果，于是就说这人才不是人才。不过一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才，叫导弹专家钱学森来卖茶叶蛋，虽说是大材小用，但他并不一定就能做得很好；同样，如果叫水稻专家袁隆平去造飞机，他也一定不是那个材料。如果……这样的如果我们可以说很多，但你能否认钱学森不是人才、袁隆平不是人才，如果谁敢否认的话，那他一定是数典忘祖的那种人，谁又会信这种人的话呢？总之，不管你承不承认，人才到处都是，重要的是作为领导者你应去努力地发现，识别人才，用好人才。
有时候，我们会发现，朋友对我们是很真心的，但我们却没有体查到；父母对我们是无私的关爱，我们却一点感觉都没有；身边的人明明很有能力，我们却没有发现他。做一个生活的有心人难，做一个新时期的“伯乐”则更难。宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的一套习惯，有的人才有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种的类型中，你能凭什么找出人才来，你又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做领导难。
出色的领导一个重要的方面就在于知才、识才。他们根据自己的经验与智慧去识才，展示了自己的用人艺术，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则。常言道“不以规矩不成方圆”，用到这里“方圆”就是识别出来的人才；“规矩”呢，就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，无德无才则不为人才。人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者知人任人者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，如亲密友人、家中亲戚中的人。这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。“人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。因此识才上应遵循上述三个方面的准则，唯有如此才能识真才、识大才。
不因一叶障目不见泰山，不拘一格选择人才
“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”有句古诗极为中肯地说明了任用人才不能以偏概全、求全责备，而应从大处和长处着眼的重要性。选择人才要惟才是举。人才有全才和专业人才，大多人才都是具有一技之长的人，如果求全责备，就会让这些能人闲置。
战国时卫国的苟变，很有军事才能，能带领500乘兵，即37500人，那时能带领这么多兵，可说有大将之才。子思到卫国，会见卫侯时向他推荐苟变，卫侯说他知道苟变这人有将才，可是，他当税务官时白白吃了农民的两个鸡蛋，所以不用他。子思听了，要他千万别说出去，不然，各国诸侯听到了会闹笑话。子思指出这种思想是错误的，认为用人要像木匠用木一样，“取其所长，去其所短”。今处于战国之世，正需要军事人才，怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢？因子思的话说到点子上，卫侯的思想才转过弯来，同意用苟变为将。如果没有子思的推荐和教导，有大将之才的苟变就因白吃两个鸡蛋而被卫侯弃置不用了。
识才的目的是为用才，用才当然是用人家的长处。既然是这样，我们在选用人才的时候又何必去计较人家那些微不足道的错误和缺点呢？如果老是吹毛求疵，结果必定是一事无成。故识才必须识大。判断一个人是不是人才，要从大的方面考虑。马克思哲学不是说事物的主要方面决定事物的性质吗，那么人的大的方面就应成为判断一个人的主要方面。这样，即使人有这样那样的小毛病，我们都可以抛弃。故识才就不应只见其短不知其长或者更严重的是只知其小长而不知其大害就加以举用。用与不用之间，都存在着巨大的风险。注重人才的大的方面而加以任用，最终的效果是很明显的。
知道巴顿将军的故事吧！他从小就养成了一个桀骜不训的性格，心直口快，常凭感情冲动就去做事。刚到英国参加第二次世界大战时，他就在一个自认为可以避开新闻界耳目的集会上大讲战争结束后，应由英美两国主宰世界，其他国家听凭支配。当时恰有一个新闻记者在场，便把巴顿的话记录下来，登在了第二天的报纸上。随之抗议的呼声蜂拥而起。在后来他还因殴打士兵，险些结束自己的军旅生涯。然而艾森豪威尔深知其人，并对巴顿予以重任。艾氏对巴顿极为了解。一战时，他作为美国远征军副司令潘兴将军的上尉副官来到欧洲。不久负责组训第一支坦克部队，并参战立功，被人誉为“坦克专家”。以后巴顿不断变换职务，也先后三次进学校深造。二战初，巴顿被任命为第一装甲军军长，负责坦克部队军官的培训工作。正是因为这些，艾氏极其看重巴顿的实力，并排除各方面的干扰，对之加以重用。
求全责备者永远得不到真正的人才，领导要学会对人才宽容，不要过于苛责，用人用其一面就足够了，过于苛责，最容易失去人才。应当广泛地招贤纳士，集合起天下有智慧的人为自己服务，进而完成自己的雄心壮志。如果只是一味地考虑这个人的小毛病，那么这世界上哪有完人呢？用人看重的是人的才干，要用他的才干，不可纠缠于小过失，否则天下就没有真正的能人可用了。
如果领导者只看到人家微不足道的一个优点，就大叫“才子”，或是从窥管中看到人家的缺点就大骂人家无能，这都是错误的。识才必须从大的方面考虑。识才必须由近知远、由小知大，即所谓的长远识才。不然就会“一叶障目，不见泰山”。
识人公心为上，举才不避亲荐贤不避仇
领导在识别人才的时候，要不受主观感觉的影响，不受世俗偏见所左右，在实践的基础上用理性思维去评价和考核人才，这才是识别人才的重要原则。重男轻女思想、论资排辈思想和求全责备思想，都不利于识别有利于单位发展的人才。
同时领导必须坚持公开公认的原则。对于单位来说，人才的选用一定要公开，不仅要公开人才的选择范围，而且要公开人才的选择标准。同时领导在选择人才时，要秉承公认的原则。有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。因此在人才的选拔上，要有一定程度上的民主。当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在性格上有诸多缺陷，从而影响他在别人心目中的认同度。破格录取人才的办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个单位的动荡。
公开公正原则要求领导以身作则。领导在对人才选拔的时候，一定要制定详尽的人才选拔标准，并向众人昭示，自己正是靠这种标准上来的。
领导理所当然的是集体的核心，集体事业的成败实际就是领导者事业的成败。领导者必须也应该把全身心的精力放在集体事业上，处处为这个集体考虑。
在识才任人上，领导者也应出以公心，从集体发展的角度出发，仔细辨别应聘者才能，能者聘之，无才者拒之，而不管人家是你的亲戚还是密友。不过，针对不同的人采取的方法应不一样，对于亲近之人，当然不好直接回绝，应多找些借口，让对方知道你是真心地，这样既有益于集体又有益于自己的事业。同时又处理好了与亲近之人的关系，不至于自己在人际关系中处于孤立的境地。这需要领导者发挥好自己的用人艺术才能。
同样对那些有才能之人，只要能促进本集体的事业都应大胆地选用。生活中，我们会发现，领导者可能会与下属或其他人之间存在这样或那样的不快，姑且不问导致这种不快的责任在谁，一个英明的领导者应勇敢地把这种不快抛在一边，做自己该做的事。事实上，如果领导者真心用了那些与自己有过节的人才，人家公认为你宽容大度、不计前嫌，从而会更加卖力地工作，对你当然也会尊敬有加。识人用人必须出于公心，这既是一项原则，又是前人经验的总结。
识才必须至公，而不为私利所感，为个人感情所欺，为外部压力所屈，实是不易。要做到至公，除了领导者本身具有以公为上的高尚品质以外，还要跟自己的憎恶喜爱作斗争，还要游离于亲情之外，还要能抵制外部忽来的压力，做到不避亲仇，为国取才、为公取才。
量体裁衣，科学评估职务制订择才依据
对下属人员的任命，是每位领导所必须作出的最关键的决定之一。
选拔什么样的人员来担当重要的职务，是每位领导常常举棋不定的地方。一方面，领导们并不确定所缺职务是否真的如此重要；另一方面，领导们也不很确定所选的人员是否最能胜任该职务。
在处理好以上两个问题以后，才能使领导们真正放心：该职务的确有存在的必要，所选的人员恰恰符合该职务。因此，在选拔人员这个问题上，首先要对职务进行分析。
对职务的分析主要包含两方面内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。
不管是对一项新职务还是一项旧职务，领导们都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，领导们也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境。因此，在选拔人员这个问题上，领导们首先要界定职务，以“量体”确定“尺码”，只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员符合职务的要求。
其次，在职务分析中，领导们也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数领导极易忽视的一个问题。在公司生活中常常存在这样一种现象：领导们常常靠雇佣来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失时，怎样来对待这些人。有鉴于此，领导们在选拔人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，技术革命步伐的加快，领导们必须时常问问自己，某个人是否已做好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，领导们更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。
完成对职务的分析以后，清楚公司到底需要什么样的人员时，下面的工作是对候选的人员加以比较来确定最佳人选。对人员的比较与选拔常常凭借领导们的直觉判断，主观性随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，领导们有必要制定一些标准，作为选拔人才的客观依据。
（1）成就（包含教育上的和经历）。
（2）一般智能。
（3）体格、行为和能力。
（4）特长。
（5）兴趣。
（6）气质。
（7）环境。
（8）人际沟通与交际能力。
（9）对工作的渴求与动机。
在具体操作上，领导们可根据以上几方面分别给人员打分，按总积分的高低来确定对人员的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。
从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。领导们通过对那些已经加入公司的人员进行随后调查，揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。
在整个人员的选拔过程中，作好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，领导要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准，对员工进行综合评价；在选拔结束后，还要及时作好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。
知人善任，用人既能用人所长也能容人所短
古人云：“用才之道在于知人善任。”这句话概括了识人、用人的要点。领导者的职责是让下属各尽所能，各负其责，保证企业的正常运转。因此，领导者要学会“知人善任”，就显得十分重要了。