对上一问题的回答是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当领导者以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是"事后"讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将领导者拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要领导者介入的小火(或大火)。这些常常是要花掉领导者大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证领导者有时间去做自己应该做的事。领导们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导者评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果领导者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和领导者是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
一些领导者抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，领导者的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。领导者不必总是监视他们，也不需要掌握所有的答案，可以和员工一起共同找出答案。
绩效计划常常是员工和领导者开始绩效管理过程的起点。领导者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
绩效计划过程结束后，领导者和员工应该能以同样的答案回答下列问题：
员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目而言)？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和单位有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？领导者如何才能帮助员工完成他的工作？领导者和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证领导者和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通(例如，领导者到处走动并同每位员工聊天)；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价：如果领导者做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个初部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会领导本人都不清楚应该做什么。因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。
管理手段是基础
概括起来，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为领导者节省时间。
在业绩考核制度的实施过程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导者进行考核，同时又受到间接领导者和企业管理与人力资源中心的双重审核监督；并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导者相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外，企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。
考核制度自推广实施以来，取得了显著的效果。一方面，员工个人对集团公司、本部门以及个人的工作目标都有了清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，改变了以前职责不清、重点不明的状况，提高了个人的工作效率和业绩，促进了整体业绩的提高。另一方面，领导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才能，出色地完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精力来做好整体协调与指挥工作。
在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？绩效管理到底是什么，又不是什么？
绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，其中包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是两方面持续的沟通过程--这才是关键点。
另一方面，既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，那么它对员工又有什么益处呢？
经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：他们不了解自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能作任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源，等等。
绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小--进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
业绩辅导是手段
有位哲人说过：存在就是合理的。然而，存在的"合理性"，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，还期望带领他们走人未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。
为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触，特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念，即不光要有严格的考核，还要实施"业绩辅导"的弹性管理。
所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理。绩效管理的目的在于使人的行为量化面达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，领导何时必须介入。所以，绩效管理的前提是"业绩辅导"。"业绩辅导"是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键，也是企业对员工的"提前投资"。
绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于"业绩辅导"。
"业绩辅导"才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于"业绩辅导"能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小--企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。他们将会从领导者的"业绩辅导"中受益，主动投入到创造性的工作中，而不认为他只是在为领导者工作，或受领导者管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。
说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导者评判员工，更应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；领导者和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样，唯一的业绩就是赢球；球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。
总之，"业绩辅导"的弹性管理是大系统中的一个子系统，也是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是"以人为本"的管理方式。它要求领导者通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求领导者不停地转换角色，迫使其积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务或控制结果上。
业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
在同员工交流的过程中，领导者将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
第一，培训。这种角色要求领导者扮演一对一的教师，有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
第二，职业辅导。作为职业教练，领导者需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。要帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题。还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，要求员工改进业绩，换句话说，需要员工在成功的基础上做得更好。其次，需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，得导员工解开企业组织中的种种难解之"谜"。要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在领导者和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对领导名和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，必须取得企业所需要的成果。但单靠一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。必须通过激励战略词法提高员工的责任感，直对员工的期望。这包括告诉他们想得到的结果、销售水平及完成时间。