美国著名企业策划学家巴尔顿说：“决策的奥秘在于：先抓住大的，才能不丢掉小的。先抓住小的，往往大的就被别人先抢了。”这话完全符合现代决策之道。可是，有些企业主管老是觉得应该先从小决策抓起，方能小中见大。其实，我们谈论决策要百密不能一疏，要大小兼顾，并不意味着只求小中见大，事实上，有计划地先善大后善小，反而更是一种良好的决策方法。太小的决策往往过于细碎，这需要细则来完成，太大的决策往往空而不实。最合理的决策方法之一是“大规划，小落实”。企业主管要做到这一点，应该注意决策时：不能一味求小，也不能一味求大，而应从大处着眼，抓住命脉，从小处行动，有一种大中有小的决策眼光才行。因此，真正的善大者，才能更善小。
你费了九牛二虎之力才爬上企业主管的位置，如何在决策时运用“善大者，才能更善小”的方法呢？
绝对不要把你有限的时间，浪费在只能产生些微圆报的小事上。作为一名主管，你必须尽你所能，以保证你的时间只用在会影响“整个”公司--尤其是公司利润--的地方和事物上。
这是非常难以做到的要求，甚至在你做到时，组织里可能没有人注意到--除了你之外。有时候，甚至你自身都可能成为你最糟糕的敌人。举例言之，你常倾向于，耗费太多时间在你所熟悉的问题上，譬如，若你原先专精的部门是市场营运，则你将会常被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上。
此乃一个刚出道的主管，经常掉进去的陷阱。他战战兢兢地，害怕他第一次的挥棒打击会不会失败，因此他必倾向于留在他认为最有把握、最熟悉的地方。
但另一方面，如果公司最主要的问题的确是在市场营运上，则一个主管当然不可因噎废食，不可因害怕掉入这种陷阱却反而不敢接触到市场营运的问题。
在你列举出你组织正面临的所有问题之后，先选出那些确将影响于整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后你便依此顺序使用你的时间。找出影响最大的短程问题，并赋予最高的优先。它们常不难解决，而且其解决常可保证，你能继续面对长期的问题。
决定影响大小的基本原则，必须以利润为依据。假设有两个问题--其中一个有关于销货额之增加，另一个有关于利润之增加--则通常，应该选择关于增加利润之问题为第一优先。事实上，除非下一季的利润得到保证，否则明年的主管，很可能已不是你了。
经常地，中低层管理人员常会将问题“逐级呈上来”，只因为他们不敢处理它。再提醒你，问题决不可用这种方式送到你面前来。几乎可以肯定的是，它常是“请求你给以顾问指导”的问题。但是顾问与指导，在你的职务说明书上，是列在最底下的项目。职务说明书上最优先、最强迫性的部分，经常是在讨论成果、检讨绩效，而且经常是以利润、每股所得和资产报酬率等数字来表示的。不要让任何阿谀奉迎的词语扰乱了你为你自己公司而设定的优先决策顺序。
当把决策的目的定位在利润上时，大中见小的决策方法就是完全合理的。对一个企业而言，有什么比获得利润更为实惠的呢？难道是把公司的桌椅板凳摆得整整齐齐，把公司的墙壁装饰得漂漂亮亮吗？