1、树立权威必须严格执行命令
（1）发布命令必须明确
作为高级管理者，发布命令是至关着重要的，有的在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不仅容易让下属产生误会，而且会被下属轻视，他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
理应做到：各司其职、各负其责、职责分明、令出如山、相互理解、协调一致，统筹安排，顾全大局。
假如你想让属下做一些分外的事情，并且无条件的接受而又不感到委屈的话，必须能够使下属充分了解工作的内容、意义、价值、以及可能造成的影响，相信这样的话他必能全心投入工作中！
（2）命令要详细准确具体，不给下属空子钻
在你下命令时总有一些下属心怀叵测，故意装作不明不白，对付这种人，你必须始终坚持一个原则：令出如山，不能动摇！只有这样，你才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
对下达的命令，你不可轻易地与下属妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后命令的内容就变得含糊不清。即使对下属有些过意不去，你仍须坚定地重复你的命令。你可以大声地激励下属，也可以说出不讲理的话。你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸出援助之手。即使下属觉得烦你也无须在意。在完美主义的上司底下工作的人比较辛苦，而且有时压力会重得使你受不了，不过，也许你会觉得这是一个新趋势。
下达命令无论坚持还是妥协，都必须时刻考虑到下属的前途；在此前提下，坚持你的号令不动摇。企业的目的必须以完成社会的正义职责为宗旨。简单地说，就是对社会要有所贡献，一个公司若只以赚钱为目的，员工们必定会自甘堕落。你与你的下属就会在这家公司虚度岁月。高级管理者应当深知果敢下达号令的好处，一个团队没有强有力的号令，岂能步调一致。
（3）发布命令的技巧
命令是管人最常见的表现形式、方式有以文件和口述的，它是带有强制性的法规文件或口头声明，“有令必行”是管理工作的通则。反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定会达不到如期的效果。下达命令是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果想在你选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的的行为，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
给下属发布命令的技巧有：
①命令不要复杂，要尽量简单。
②命令要重点突出，不要面面俱到。
③为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。
④当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。
⑤当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。
掌握了以上的命令技巧，你便会胸有成竹，你的下属只好服从和执行你的命令。
（4）必须有的放矢的发布命令
发布命令，必须有一个理由，一个目的和一个承诺，无的放矢会容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。如何才能有的放矢呢？
首先，你一定要有发布命令的充分理由。亦即发布命令时第一个要求是要确定一个命令有没有存在的需要。事实上只有在下面几种情况下，命令才是需要的：
开始某个行动；改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题；提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度；终止一个行动。
其次，你在发布命令时一是要有一个目的，要准确地知道你达到的目的是什么，要牢记你应该永远将你的主要精力集中到结果上，而不要集中到方法上。
最后，你在发布命令时一定要给下属一个承诺。即发命令的第三个要求是：要全面彻底地让一个人知道他在执行你的命令之后会得到什么好处。
2、企业内部的管理与监督，考核与评估必须从根本人手
（1）第一线监督：监督是整体化的关键，因为它是管理的第一要点。管理人员直接面对员工，如果运用监督运用得当，便有利于员工在大的组织系统中实现自己的目标。否则，可能引起人们对监督者（甚至整个系统）的反感。第一线的管理人员是组织的核心资源，高层领导人是充当受托管理人负责协调各方利益关系以满足社会集团各方利益的需求。由于员工的期望值在不断增加，所以现代组织中的监督者工作难度加大了。好的监督应从3个方面进行情境领导。首先，他们应该明确布置任务，以使组织成员明白自己的责任，并根据个人情况控制工作进度。其次，他们应被赋予一定的合法权利以加强自己的领导地位。最后，他们应在自己和下属之间努力建立和谐的人际关系。
（2）监督者技能要求。首先应具备技术技能。其次是具备管理技能，包括确立目标，预先估量问题和机会，以及施行管理控制等方面的技能。另外，还包括人际关系技能，主要了解有关人类道德方面的知识，相互沟通的技巧和引导人们树立正确价值观的能力等。
（3）考评员工。为尽量做到公正，应该在组织范围内建立系统评价体系，让每位员工知道上级对自己的看法，最后达到建立员工自尊和奋发图强的目的。在评价实施前，首先应该获得最高领导层的支持：建立评价体系后，应该着手训练管理人员学会使用该体系，接着是定期和持续地实施行为目标中心体系评价。
要认真做好绩效的评价活动，安排座谈以保证对每位员工进行面对面的考证。在座谈中，要集中征询对目标与结果的看法，谈话时间要充分，保证员工提出的问题得到圆满的解答。不要总是你说，应该听听对方的意见，在绩效评估问题上获得员工的认同。要集中探讨未来，而不是过去。在讨论过程中要记录谈话内容，提出的问题应有建设性，协议最终落实成文字。
（4）管理风格：寻求适合于自己的管理风格意味着选择风格，以保证其行为能赢得员工的信赖。有些口是心非，隐藏真实意图的管理人员，使员工和管理者之间的距离拉大。为了分清责任，员工应该与管理人员商定承担，工作所需的条件。责任应该形成文字加以明确界定，使员工清楚公司对他们的要求和希望，有哪些限制和制约条件，以及谁制定决策。对工作进行自我检查是避免受罚的一个好办法。
信任只能建立在所有组织或成员包括管理者和监督者相互信任和合作的基础上。在解决问题和建立彼此的信任方面，合作比对抗要好得多。对某项政策有异议的管理者有权向上级提出质疑。然而，一旦证明政策是正确的，员工和基层管理者就应不折不扣地执行这项政策，并对自己的行为最终负责。
（5）管理绩效问题
解决绩效问题首先要分析产生问题的原因，从而针对问题，对症下药。通过培训提高雇员的素质，为员工提供帮助。管理工作中的良好绩效在某种程度上依赖于具体情况，这其中暗含了组织中的许多绩效问题是由于没能处理好个人需要与组织目标之间的关系而产生的。
下列迹象暴露的问题需要采取针对性解决措施。
目标已定，但是无法实现。人们知道获取帮助，但无法得到。虽然得到忠告，并有时间改变行为，但人们仍无法改善它。
针对不良绩效，管理人员会作出不同的反应，惩罚性管理者将问题归罪于“直接责任者”，而改进型管理者则认为不良行为是由于潜在的原因造成的。-旦确认绩效问题和孰是孰非，人们应以6个方面分析问题。
①员工是否事先知道期望绩效是如何界定的（即他是否知道上司对自己有多大的期望）？
②员工行为不合理是否也能受到奖励？
③是否由于一些个人因素造成不好的绩效（比如，身体不佳，精神压抑，私人问题，或工作习惯）？
④员工能否得到相关的工作培训？
⑤是否存在困难（比如，资源缺乏）使员工成功受阻？
⑥员工能否获得有关结果的信息反馈，从而了解自己的绩效？
对绩效问题进行详细分析之后，接下来需要采取一些制约性措施，如纪律。工作纪律必须不强加于人。它是人们的行为准则，而不是一种惩罚制度。我们可以使用对目标做出的绩效来判断行为何时偏离了规则和规定，行为的哪些方面应该按照组织目标定期检查，来判断它们是否保持有效。人们通常对偶尔违反规定的员工表现出宽容，但绩效低下者则没有那么幸运。纪律的实行要求人们创立相应的环境。为此，企业应制定一系列的规划和规定，并将它们广泛宣传，对违纪行为必须及时纠正。实施处罚重在达到处罚的目的而不仅是提供违纪事实。最后，纠正性的行为必须积极和有前瞻性，应该强调它对目标的贡献。纪律的实行要求我们必须采取“惩前毖后、治病救人”的策略，以教育为主，以惩罚为辅。先轻后重，屡教不改者达到四次并得到上级的确认，则将违纪者开除，记录存档。
如果管理人员了解员工按既定方式行事的原因，将有助予实现较高的生产率，设计出一个更有效的管理制度，以促使下属自觉为实现目标付出更大的努力。为此，组织应教育和予以重视。需要考虑5个变量：工作情况；员工的目标和期望；每项工作和工作人员对行动决策的要求；绩效好坏的后果；信息反馈和绩效评价。另外，组织应考虑影响工作的有关制度方面的因素，不仅如此，组织还应该使工作更符合人类行为习惯，以提高生产率。设立目标，自我控制和全局化是成功管理企业人力资源的关键所在。设立共同目标可以激发员工的奉献精神和忠诚感，进而产生一种凝聚力。
具有奉献精神的人有高度的责任感，能自觉以人为中心而不受问题的干扰，能正视问题、勇于接受挑战，有自制力和自信心，不易受外界舆论的影响，而能努力为个人成长奋斗。
员工和组织能否真正融为一体，只要组织管理层关心员工的需要、目标、意愿、价值观和期望，并以此来安排管理活动，就可有效管理人力资源，组织和个人都将从中受益。
3、用命令进行有效指挥