1、财务行为和影响是企业成长、发展的保障
（1）注意成长的可持续性是管理企业的关键
从财务角度来看，资金管理都是企业获得成功的关键。然而，管理并了解企业的发展周期，是企业得以健康成长的另一个方面，也值得注意。成长几乎是所有企业梦寐以求的目标，但没有计划的成长最终则可能破坏企业的底线收益，以及它的资金储备、周转率、信用等级以及其他一些关键因素。成长过速的企业会造成自身资源的紧张，使企业无法满足市场需求。成长当然是件好事，但如果你一不小心，成长就有可能使你”破产“。
一旦企业的成长迫使它无法满足市场需求，服务缺口就会日益扩大，收入停滞不前，支出却不受控制地飞涨。如果不加小心，过多的业务将使你无业可务。
因此，管理企业的关键就是要注意成长的可持续性。成长的速度不仅符合企业需要，还应该使你能避歼前进道路上的陷阱。所谓过犹不及，企业成长也如此，太快并非好事。
学会管理企业成长，首先要理解成长的特性。这既包括企业本身的成长特性，也包括企业所生产产品的特性。
成长是好事，至关重要，然而，换一个场合，可能放慢速度是更好的选择。管理企业成长必须知道在何时采取何种策略。一旦达到这种认识水平，就可以确立一种可持续的成长战略。若战略选择正确，你就能持续的成长，直到企业达到一个新的发展阶段。不同的阶段需要采用不同的策略，从而产生不同的财务行为和影响，因此，随着业务阶段的变化，你对可持续成长率的界定也应有所不同。
业务发展一般都会经过四个阶段：进入期、成长期、成熟和衰退。意识到业务处于哪个阶段是成功的关键。
①进入期需要适当的资金支持。每一个业务都有一个进入期。在此阶段，业务刚刚进入商业世界，关键是获得市场认可。此时，资源很有限，收入几乎为零，丽业务需求非常大。对于新业务来说，这是一个非常危险的时期。大部分新业务在这个阶段胎死腹中。这时，任何成长都是欢迎的，因为此时的需求水平非常高。良好的资源管理是业务生存的关键。同时，适当的资金对支持所谓的”业务直线增长“同样非常关键。
②成长期需要财务的大力支持。成长期是令人振奋时期。产品推出了，知名度有了，顾客群也明确了。同时，启动费用却不断下降，利润则日益上升。在此阶段，为跟上成长的脚步，不仅需要投入相当大的精力，也需要充足的财务支持。”钱是靠钱挣来的“。保持收支平衡。
③尽可能地维持成熟阶段。居安思危对处于该阶段的企业大有益处，否则，当企业面临惊涛骇浪时，就没法驾驭涌流。
④财务计划必须对衰退期作出正确反应。业务的衰退，这最后一个阶段是企业力挽狂澜的艰难时期。那些建立了退出战略的企业则可以从容地从这个市场退出来，然而更多的企业却在徒劳无功地挣扎着苟延残喘，但难有好运。是走是留，财务计划必须正确作出反应，并提供相应的安排。
对于绝大多数企业而言，为成长而成长并不是一种行之有效的战略。即使在进入期也是如此。收入的增长几乎总是伴随着支出的增长。企业如果根据这种成长与产能的比率来运作。就很容易陷入过度扩张的泥沼而不自知。这里的奥秘生于建立一个控制计划，对潜在的边际利润及其对底线收益的影响有一个清醒的认识，从而促使企业和它销售的产品可持续增长。
丰富的成长管理经验越能依据过去经验预见将来可能发生的问题，就越能成功地在成长过程中趋利避害。管理人员筹措资金的能力对成功至关重要。
成长速度超过可持续成长水平的公司面临的问题，可能会给它们带来灭顶之灾。实际成长速度低于可持续成长水平的话，也会遇到同样生死攸关的麻烦。
成长如果超逾驾御能力便会将有限资源推向崩溃的边缘。同样，如果不能利用现有资源，使成长速度充分发挥这些资源的潜力一样会令企业陷入危险境地。
面临挑战，公司通常作出这样几种反应。有些公司无动于衷，尽管回报不大，它们仍然继续运作。对于日趋严重的闲置资源没能用于企业的成长和发展，它们视若无睹。事实上，资源运用不足会严重影响公司业务。
另一种策略是多元化，也就是通过投资或开创新业务寻找新的成长点。对企业领导者，尤其是热衷横向或纵向整合策略的领导者，这一策略绝对有吸引力。此外，当核心业务开始在市场陨落时，多元化是很好的探索新选择的路子。由于成长快的企业能够给成长慢的企业昭示问题，因此由一家企业给另一家企业投资，有可能解决双方的问题。这样运用资金比其他方法都更有建设性。
（2）制约和平衡对渐趋失败项目的投入资金。
有时，项目投资者会听任项目的实施情况不断恶化下去，这是因为他们觉得已经为项目投入了太多的时间、金钱与精力。自然希望获得成功。所以，当遇到一些小问题时，他们总是竭尽全力克服困难继续前进。然而，当出现下面这些情况时，就应该考虑缩减、推迟或取消项目：
①预算支出在持续增长。这说明项目执行人员无法控制项目的进行。一旦发现这种坏现象，就应当对项目进行一次充分的回顾和总结。
②项目执行人员与企业其他部门之间缺乏交流。这样会导致员工士气低落，并对项目的价值产生疑问。
③项目执行人员士气低落。要细心观察项目执行人员是否意志消沉，一筹莫展、日夜工作、苦不堪言？你通过观察就能够在项目开始出现问题时觉察出来，还要尽量引起领导层对这些蛛丝马迹的重视。
④项目执行人员遇到困难时，频繁改变方针。如果这种情况成了家常便饭，就需要对项目的整体构想进行重新思考与设计。在这些情况下，财务部门有责任站出来充当”原则人“，取消失败之项目。但是，若财务部能尽早并尽量多地介入项目管理过程，这种不愉快的情况就更少发生。
2．资本运营战略
企业战略可分为三个重要的层次，即企业总体战略、企业经营战略和企业职能战略。
资本运营战略属于企体的总体战略。它是根据企业战略目标的要求，对企业可以支配的资源进行优化配置，它是在考虑了各处经营单位战略的基础之上制订的，反映了各个经营单位的战略目标要求。
（1）资本运营战略特征
资本运营战略是企业内部成长战略和外部成长战略相结合的战略。企业内部成长战略主要是领先企业自己的技术、资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的战略。企业外部成长战略是通过联合、并购、参股、租赁等多种经营方式实现企业的外部性成长的战略。
①资本运营战略是资源整合型战略。资本运营通过兼并、收购、租赁等，将企业可以支配的资源扩大，在这个基础上进行资源的整合，使被兼并、收购、租赁企业的资源与自己企业的淘汰形成互补和协同效应，从而带来企业整体价值的巨大增长。
②资本运营战略是开放型战略。该战略不仅考虑资源，还将外部资源纳入企业经营的范围。它是通过将视角伸向企业外部、通过兼并、收购等途径实现资源的扩张。
（2）资本运营战略类型
①发展型战略，其中具体包括：
复合多样化资本运营战略。指企业增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品和劳务，它可以在组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而来。
横向一体化资本运营战略。指企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。
纵向一体化资本运营战略。指向前一体化，组织自行销售其产品或劳务：向后一体化，组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。
集中发展型资本运营战略。即集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务时的销售额，利润额或市场占有率。
同心多样化资本运营战略。即增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。
②紧缩型战略。其中具体包括：
清算战略。指通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业生命，通常在其他战略全部失效时采用。
放弃战略。指卖掉公司的一个主要部门，此主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。
抽资战略。即减少企业在某一特定领域之内的投资，将引出的现金流量投入新的或更有发展前途的领域。
转向战略。即企业试图扭转财务状况，提高经营效率所采取的战略，目的是渡过难关，扭转形势，然后采用新战略，关键是有系统，完整的战略观念。
③组合战略。很多企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来，具体包括：
顺序组合。在一定的时期内采用发展战略，然后在一个时期内实行稳定发展战略；先使用转向战略，待条件改善之后，再采取发展战略。