当今时代，市场信息瞬息万变。为了适应这种变化，无论是公司还是各职能部门都必须不断进行改革。而要实现这种改革，首先就得由你来向各级上司做工作，让他们有必须改革的思想准备。同时也需要你与其他部门进行疏通，以取得他们的支持和合作。
在日常工作当中，部门与部门之间有着千丝万缕的联系。要想协调这种横向关系，你的作用同样不可忽视。如果连自己的下属都认为你软弱无能，连与其他部门之间的关系都搞不好，那么久而久之，势必要从整体上影响到你的威信。既然你都希望自己服务的公司比别人强，那么，作为下属谁不希望自己所在部门的领导比其他部门的领导高出一筹呢？
至于你是否对上司有说服力，那就要看你平时受上司信赖的程度，要看过去是否有值得上司信赖的业绩了。如果这些方面都没有问题，你的上司对你所提的各种建议自然会比较容易采纳。反之，如果你平时留给上司的印象并不是太深太好，哪怕你提的建议再好，恐怕也很难被上司所接受。这就等于向你揭示了这样一个道理：说服力的基础在于自己平时是否有良好的业绩。
当然，说服力也伴随着韧性。领导与下属不同，一个有效的领导者，他对任何建议都会进行多方考量，一般是不会轻易表态的。能一次说服上司采纳自己的建议固然很了不起，但在通常情况下，说服工作正是要从你的建议被上司否决后才算真正开始。假如上司对你的建议表态说不行，你就轻易地放弃自己的建议，那么还谈什么说服不说服呢？
平日里及时向上司汇报，与上司随时保持联络，也是不可忽视的。如果你总是借口工作繁忙而对上司不理不睬，上司便会因情况不明而对你产生不满，因而，不论你何时向他提出建议，他便会岔开："先别提这个，上次那件事办得怎么样了？"真让你无地自容，是不是？
要取得其他部门同事的配合，同样也必须做好日常的联络工作。否则对方也会因为事先没有得到信息而对你产生不满，责怪你"事先为何不讲清楚"，即便是处于某种压力之下勉强与你合作，也不会产生出什么好的结果。
尤其要注意的是，当其他部门请求配合时，一定要积极给予协助。任何人都有遇到困难需要帮助的时候，如果你能在其他部门需要帮助支持的时候，给予通力合作，人家不仅会感激你，而且也会想办法找机会来报答你。平日里不注意与他人配合，等到有求于人时再去抱佛脚，谁会心甘情愿地为你提供帮助呢？
当有求于人时，应当尽量提前说明情况，才能及时得到协助。如果等事到临头时才突然提出请求帮忙，被求的人即使有心帮助，恐怕也难以及时做到。善于寻求别人合作的人，通常都很在意这一规律，总是事先就打好招呼，以便得到及时有力的帮助。
要想管理好下属，你首先就得做好帮带指导和培养下属的工作；而要有效指导好下属，首先就得取得下属的信赖；而要得到下属的信赖，则要求你能够设身处地为下属在上级领导与其他部门面前说出作为一个正直的领导应该说出的话，并且能辅之以强有力的实际行动，切实为下属的工作创造便利条件，能以自己的说服力为下属实现计划扫平道路。这样，你就一定会得到下属的信赖和敬仰。
这里所说的说服能力，是代表以下的意义：为了实现自己认为必要的事，主动向必要的对方做工作，推动对方向自己预想的方向的力量和能力。
基层干部的工作重点正是工作交涉或协调，基于这种认识，一个基层干部的说服能力就成为优秀与否的决定因素。而要想培养基层干部的说服能力，必须让他们首先明确要说服的对象有四个，即上司、同事(本部门的或其他部门的)、外部和下属，其中上司是最主要的说服对象。如果对上司、同事和外部具有说服能力，那么下属会自然而然地被说服。
为了提高说服能力，应该强调以下几点：
1．必须首先获得对方的信赖。也可以说没有信赖就没有说服。只有受到对方信赖，对方才会怀着善意听你劝说，说服的成功率才会因而提高。
2．要斟酌想说服的内容。要说服对方，自己的提案必须合理稳妥，对公司发展有益，而且还要充分考虑对方的立场。如果在这一点上存在问题，是不可能达到预期效果的。
3．必须有说服的毅力。要倾注自己的全部热情，十分热心地去说服对方，即使遭到了失败，不被理睬，也要耐心地不厌其烦的进行。并且在再次去说服以前，要很好地总结、修正第一次去说服的失败之处，以更加能打动对方心扉的新方式再去说服。纵然提案完美无缺，如果缺乏说服的毅力和耐性，对方也不会被你说服。
4．必须有说服的艺术。应该仔细考虑对方目前所处的立场、地位及气质、性格等，采取使之能够接受的相应的说服方法，这样方可奏效。
当然，说服的方法技巧很多，如何恰到好处地运用，可以说运用之妙，存乎一心。
在同基层干部工作接触的过程中，依据上述四点，一眼就能看出他们说服能力存在的问题何在。诚然，发现问题并予以指出是必要的，而最佳的方案莫不如领导者充当基层干部提高说服能力练习的对象，让他们反复练习实践，而领导者在他们的实践当中培养提高他们的说服能力。这实在是最富有成效的做法。
让下属尽情发挥吧
老蔡被任命为某集团分公司的经理，下车伊始他就发现，这家分公司简直就是毫无半点生气，死气沉沉。
一直以来，这家分公司销售额的增长率，在集团各分公司排名中都是最后一名，而且已经连续几年出现利润赤字了。尽管被派到这里工作的经理换了一茬义一茬，却依然是一切如故，没有任何起色。以致于连集团最高决策层的领导们也认为这个分公司是无可救药了。尽管老蔡被委派时也抱着死马当做活马医的心态，开始也进行了各种努力，结果依然未见成效。他冥思苦索，真不知怎么是好。最后，便孤注一掷，只能以四处奔波的方式来试图提高销售额。也许是他的苦心感动了上苍吧，他终于拿到了两笔好久没有见到的大宗交易，签订了合同。
不知是因为初战告捷，还是找到了问题的症结，这位蔡仁兄在接连奋战三个月之后，一向低迷的销售额增长率，竟然在全公司名列前茅。也许是大家因此而增强了信心的缘故，分公司的整个气氛也发生了惊人的变化，全体员工以迅猛之势行动了起来，当年成绩便名列全国同行业的第二，第二年跃居首位。
蔡经理在这个分公司工作了五年，其间与他同甘共苦的主要成员相继都得到了提升，当上了其他分公司的经理或部门主任。这些家伙不论是到哪个单位担任何种职务，士气总是很旺盛，取得的成绩也很明显，给集团领导留下了很深刻的印象。甚至有人说，这个公司培养出来的干部，精神面貌和工作作风都与其他公司不同。经过实践的验证，大家公认这家公司是集团培养人才的摇篮。
成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用，一个好干部通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。这等于是在无形之中提高了下属员工的工作能力。
然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢？只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。
要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发下属的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。要做到这一点，既要像前面所说的那样，在工作方面有取得优异成绩、强化下属信心的方法，也要如后面所讲述的那样，有做好"人"的工作，指导下属，以激发其潜能和干劲的氛围。
不言而喻，大凡被委任到一个新部门主持全面工作的领导，在其任期之内都对变革组织气氛、改变作风等等负有不可推卸的责任。对一个原来士气低沉的单位，这样做当然是必须的。而对一向士气相对较高的单位，是否也有必要进行这样的变革呢？回答当然也是肯定的，因为这有利于加快这个单位的前进步伐。
人的干劲和潜能是无限的，创造条件让其尽情发挥吧。只要环境条件适宜，下属的才能自然就会生根发芽、开花结果，工作中就会取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。要使管理工作进入"自动化"快车道，只有一个办法--"领"与"导"，这将完全取决于你如何将下属渴望成功的动机诱导出来。
挫伤下属是不明智的
在大家埋头工作的时候，经理却当着在场所有人的面，唠唠叨叨地批评一位下属："你怎么能做出这种事情，肯定又是没注意。上一次是这样，以前也是这样。总出这种事，哪有资格在这里工作？！"
经理的批评就这样没完没了，尽管大家都装着没听见，然而脸上却流露出厌烦的神色。
怎样才能鼓起下属的干劲呢？就是要在纠正下属的过错之前，首先改掉自己身上存在的可能会挫伤下属干劲的坏习惯。
人都是有个性的，也多少会有一些不好的习惯。在长时间处在领导岗位的人当中，有很多人身上就有意无意地带有这样一些导致下属泄气、失去干劲的坏习惯。
比如前面所举的例子当中的那位经理，就在不知不觉当中犯了三个错误。
1．当着众人面严厉斥责一个人。这是一种不尊重人格的做法。在批评下属时，故意让别人听见，杀鸡给猴看，更是一种无能的表现；
2．翻出陈年老账一块儿算。把不管过去什么时候、什么情况下所犯的错误都重新拿出来清算，会留给下属一个什么样的印象呢？--作为一个领导，心中装的不是下属的优点，尽是他们的缺点和错误，下属怎么会有再干下去的勇气和信心呢？即使这个人再有开拓精神、再有干劲，也不会不受到打击而渐渐消沉下去；
3．批评起来就没完没了，这样的疲劳战术，使接受批评的人和在场不得不陪绑的其他人，都会因"兔死狐悲"而心情沮丧，情绪低落。
这仅仅是人们常见的、在工作场所无数个打击下属情绪的实例中的一个。实际上，诸如此类的坏习惯比比皆是。比如，指令过细，致使下属本能地猜疑领导是不是相信自己；说过的话朝令夕改，变化莫测，弄得下属无所适从，团团乱转，疲惫不堪；嘴上号召下属不管针对哪方面的问题，都要积极地提出改进建议，然而当下属真的提出来时，却只顾哼哈应付，没有一点采纳落实的诚意，弄得大家心灰意懒，感到自己如此用心完全是在浪费时间。
由于我们自己经常不太意识到这种让人气馁的习惯，因而也就不时地一而再再而三地这样去做，以致于下属条件反射似的不寒而栗，无法忍受。
正因为下属对领导的一言一行看得很重，也看得最为清楚。作为一个领导，如果能够放下架子，邀请一个心直口快的下属喝上几杯，诚恳征求一下由于自己的不良习惯而给大家带来的伤害、困扰的原因究竟是什么，答案也许一下子就能找到了。
实践证明，拒不承认自己身上这些不良习惯才是最可怕、也最危险的。可以说，每个领导身上都不同程度地存在着可能导致下属泄气失望的坏毛病。你的上司，他有哪些坏习惯难道你不清楚吗？同样的道理，你上司身上有的，恐怕在你的下属眼里你也会有。
找出下属的长处
作为领导，对初次见面的下属，有一件工作是无论如何也必须做好的。不管对新招募进入的新人，还是对从其他部门调来的人员，或者因自己工作调动有了素不相识的下属时，这都是必须特别注意的问题。
你得仔细留心观察对方，千方百计找出可以看成是他优点或长处的东西，并当面说些赞扬的话语。比如，对字写得很漂亮的人，你就应该赞扬说："你的字写得真漂亮啊，在哪儿学的？怎么练出来的？"对工作效率高的人，应该表扬说："已经做完了吗？你的工作干得够麻利的。"总之，要当面亲口表扬。
在一般情况下，下属与领导初次见面，都会显得比较紧张一些。然而，在这个时候，如果你能切实地找出对方的优点，并给予当面赞美，对方的紧张心情就会随着你的表扬声而顿时变得轻松起来。甚至会想："这个领导真够平易近人的，刚来不久就能一下子看到我的优点，在他手下工作一定很愉快！"这对你来说是一件不费吹灰之力的事，可是却能在下属那里收到事半功倍的效果。
不管出于什么样的原因和目的，即使你说的不是什么大不了的事，对初次见面的下属，如果一开始就批评指责，肯定是会挫伤对方积极性的，甚至还会直接影响到你与下属日后的关系。在人际关系行为中，最初印象或称"首因效应"是很重要的。
任何人身上都有长处和短处，世上既没有一无是处的人，也没有完美无缺的人，问题在于你是否能尽早发现对方的长处。眼睛只盯着下属短处的领导，做管理工作是完全不称职的。
如果你与下属初次见面，就发现了他的短处，你就应该设法打消这个印象，至少也应该淡化这种印象。要有意识地去寻找、发现他的长处，并当面亲口表扬。
这不是技巧不技巧的问题，而是作为一个领导者到底该把着眼点放在何处的大问题。其实不管对谁，都要从认可他的优点和长处开始。要牢固树立这样一种思想："嗯，不错！这个人在这方面有着如此突出的优点和长处，不愧是个人才，我能与这样的下属一道工作，真是太好了。"假如你把你的下属都当成是一群无能之辈，你还哪来兴奋喜悦的心情和他们共事呢？
有些人虽然也能看到下属的优点，但总觉得表扬不表扬没有多大实际意义。这也是不对的。只是在心里认为谁如何如何好，而不能当众说出来让大家知道，这不是一个有成效的管理者应有的工作方法。因为只有用语言表达出来，才能表明你是在对下属进行发自内心的认可，才能与你的下属切实达到感情交流的目的。
对管理人员来说，及时表扬下属是非常重要的。你在认为下属或确实有可取之处时，或出色完成工作时，或克服某一困难时，或有除此之外更出色的表现时，你都要给对方以发自内心的、当面的亲口表扬，哪怕只是说上一句"干得不错"或"辛苦了"之类的话也行。每当这个时候，下属就会认为你给他的不仅仅是一句赞美他的话，更能感到是一种至高无尚的精神报酬和心理上的满足。
批评与表扬兼顾