·我们常常变成自满，因为公司节拍是组织的环境情况，我们就是我们，这就是我们如何作用的原因，因此，我们的行动和完成工作的速度都是正常的。
·因为在艰苦工作和良好节拍间不加区别，我们将感到进步与满足。例如，一个执行小组延长工作时间：那种情况事实上通常表示速度缓慢。除了其他结果外，速度缓慢将造成不断诉诸优先的需要，因为成本的未经作成的决定不断涌现，不得不定优先处理的程序--这些都需要花时间和精力。成就常常跟显然的努力和大部分是重复和无生产力的输入量无关。
不幸得很，当决定做成缓慢时，我们会无忧无虑地将它归之于"庞大和复杂"而搁置问题。如果是在较小的组织--我们主张，负责人较少在意他们一人兼数职，责任过重。我们自己说：这些事情需要时间。
只要我们接受这种想法，我们就已经破坏了每个组织所共同的基础。我们不断地努力于发展管理技巧的新的科学方法，在我们寻求越来越老练的过程中，我们已经无视于这些技巧的基本立足点。
我们不幸已经变成"组织节拍近视"的牺牲者，每个组织不知其速度的代价可能是惊人的。
显然，加速我们的节拍，首先需要了解我们组织的速度。但是若公司的节拍是如此模糊，我们如何能够测度和改善它呢？
组织先决定做某事，然后才做它。因此答案在于对组织行为的两项要素的分析：我们的决定过程的速度和我们的决定计划至实施的时间。
我们以什么来衡量它们？我们以它们能够或应该具备的标准来作比较，这种标准由该组织自己人所决定。
因为衡量的方法包含某些分析在内，因此我们必须先看看决定缓慢的原因和计划至实施时间长与节拍的关系。
为什么这么慢？基本上决定缓慢的原因有下列几项：
1．负责人胆怯。胆怯有很多原因，从负责人害怕失败至公司环境认为失败是业绩的标准而非学习的基础，以及从过分的竞争或倾轧，鼓励不犯错误而不必积极进取至上司不合理的处理可能对他不利的决定作成者而造成的胆怯。
这里是若干其他典型的胆怯表现。
大多数决定者在一致气氛下操作得最舒服，当冲突发生时，他们常常延后作出决定，希望意见一致经由劝告或情况的改变而达成，或者只因为在面临冲突或严重反对时作成决定是不愉快的。
做决定者试图让别人作决定或至少试图使其他人分担责任时，决定将飘浮不定。
2．责任不分明。尽管是最精密的组织表，亦不易于认证谁将作成决定。当决定超越各部门界限或责任时，透过公司当局和发展方向的成长或转变潮流，将发展出真空状态。发起决定，将其分子组合然后作决定的责任并不永远精确。
决定常常倾向于找某人作决定。需要决定的负责人常常不很知道该到何处获得决定。对寻求漏洞以避免作决定的任何人而言，门户都是开放的。
3．以时间言，决定不是有组织的。改变帕金森定律，"对所作决定者的时间压力越少，他作决定所需要的时间越多"。没有时间的限制，紧急的感觉没有了，这产生那种无所不在的组织现象--"决定飘浮不定"。决定或许得花好几个月才能作成，但是分析透露，所有那些决定可能只需要认真的5～10个小时的输入量。
4．最后决定者对问题有隔阂。当局常常将决定权授给对问题不很接近的人，他们对问题紧迫的感觉不如接近它的人。其结果是决定可能飘浮不定；作决定者忙着应付他比较熟悉或舒服的问题，但是那些问题可能不及他所忽略者重要。
5．动量在决定环锁中丧失。经常发生的情形是，有许多人牵涉在一项决定中，没有人知道谁在等谁采取下一个步骤。因此决定可能飘浮不定，或者迷失或拖延直到有人变得足够关切而试图解决这种混乱时为止。这项决定，对环锁中的每一个人并非同等重要。因此延迟可能蔓延。
6．决定缺少适当的支持。许多作决定者在他们需要别人的协助时，没有控制的权力--特别是如果"别人"是监督者属于其他部门。后者常常觉得不急迫，因为作决定的责任不在他们身上。
7．不适当的授权。当负责人未授予部属以作成决定的责任时，如同未授权。因此，在决定责任的过分负担下，他对某个特殊决定所能花的时间不多，而倾向于只在危机逼迫下才作决定。
附带技术和方法评估的授权是在负责人授权，但对所使用的程序维持严密控制时发生。这种预测和不断的监视将助长动动停停，因为处理决定者必须撤回和修正他的方法以吻合负责人的希望。再者，该人将不能以他自己的拍子工作，而受制于他人。
8．公司人格。组织跟个人一样有人格：负责人阶层的态度和发展方向，公司的传统和哲学，节拍是这项人格的一部分。我们能够凭其他组织作成影响我们的决定的速度以评估其节拍，但是却难于以同样方法评估我们自己的组织的速度。
高层经营者常常觉得若他们是积极的和充满活力的，则公司的速度亦必迅速和坚决。不过，在权力从组织的金字塔顶往下移动时，高速会失去，当然反之亦真。
9．长时间间隔。组织发展出决定和实行间的时间间隔模型后，即倾向于变成非常根深蒂固。在若干组织--一旦决定作成时，即无疑暗示立即开始实施，但是在其他公司，开始实施又是另外一回事。
长的时间间隔除了显著的缺点外，还有很多看不出来的缺点，不过它们都倾向于使拍子缓慢，决定至实施间的时间越长，则原始的冲动越减！在采取实施的最简单、最直接方法时较少需要创新。解决问题的技术未能充分发展或运用亦能使速度减慢。
因此，组织只在决定做什么--而后做它时才动，抓住拍子的柄意指控制了组织决定和实施的速度。公司的速度如何以及它的可能速度如何的最佳情报来源是它的负责阶层。
乍见之下，从你工作环境的分析中除去主观的卷入是困难的。
正常情形下，若你问负责人速度问题，他的答案可能是迷惑的，纯主观的--不可靠到视他的态度、他作为决定者的地位、他跟同事的关系、他的个人目标和野心、他对速度问题的比较标准、他接受最新观念的失败程度以及其他因素而定的程度。
不过，一旦他暴露于正确的速度，并了解决定缓慢的原因，同时，一旦这些问题如此发展以至于迫使他遵循组织的构造路线和它的相关于速度的发展方向而思想时，其结果(当适当的关连和评估时)将决定相关的速度并确定那些使决定停止的组织上的缺失。
1．集合合适的典型负责人，超越管理阶层--职员、生产线和部门。这一群人数应常在20至25之间，大到足以发展充足的输入，但少到足以进行试验后的讨论，在巨大的公司，由公司的集团重复这项测试以扩大总输入可能是有益的。你可能希望将它分别赋予各个部门。
2．对于集团适应于速度的重要性以及它如何透过决定程序表示而反映于决定至实施间的时间间隔。包括决定缓慢的八个基本原因的详细讨论，这项讨论应当持续大约30分钟。
3．让每一位负责人均作本文所附的测试，教他把答案写下来，这项测试应当继续大约1个小时。
为了达成最高的目标，尤其是在最后的评估中，这项测试应当由公司以外的人或人事主管实施，生产线或其他职员负责人应当只用作评估检讨。
4．跟该集团讨论这些答案，刺激无限制的讨论，在文字答案之外扩展重要问题范围以提出讨论，这项讨论应当实施大约一个小时。
5．让每一位负责人有10分钟时间补充他在讨论中可能获得的正面答案以外的想法。
6．搜集书面答案，解散该集团，并关连、分析和评估这些结果。
这些面试问题经过仔细的选择以揭露决定缓慢的基本原因的范围和位置，并钻研实施缓慢的问题。
这项测试亦提供有关征兆的"印象"的问题；这些曾在进一步揭露组织发展方向和环境跟它的速度的关系。
不要要求负责人评估他自己的业绩，只要他从参与的旁观者的观点来评论。
慢节拍所造成的弊害多于快节拍的要求所引起的弊害。较快的节拍并不是指较努力工作，不如说是较高效率的工作，易言之，即以同样或较少的努力以获致较高的成就。
同患难共进退
你对小时候和你一起打过滚的人还有感觉吧！--几乎没什么不能讲的，大家根本没有等级之分，可以说是真正的患难兄弟。如果一个管理者与他的下属之间的关系达到这种程度，哪还有什么干不成的事？
十几年前，京都陶瓷公司还处在艰苦成长的阶段，工厂设在乡下。总经理要求员工们到偏远的乡下工厂去工作，因为乡下的生产成本比较低。
员工们同意了。他们背井离家，一星期有五天住在工厂的宿舍里，周末才返回京都，终于帮助公司渡过了难关。
这期间，公司的创办人，来自日本西南方的稻森，也穿着同样的工作服，与员工住同一栋宿舍，和员工并肩工作。
京都陶瓷公司今天已是全日本最大的电子陶瓷材料供应商。世界上集成电路采用陶瓷材料设计的比例约为80％，京都陶瓷是重要的制造厂商之一。
稻森对公司的成功颇感自豪。他表示，这是公司的"精神"所导致的成果。至于竞争的同行则指出，该公司的技术优势与低成本，是其在市场上胜利的两大因素。
稻森说："我们公司里头，没有雇主和雇工的区别，大家都是合伙人。透过公司的营业活动，我们共同合作，创造人生。换句话说，联系我们的环节，就是朋友之间同患难，共进退的力量。"
稻森并没有许多野心勃勃的日本企业家所拥有的优越背景。他出生的地方，离东京、大阪两大商业中心很远，他也没进过有名的大学。
第二次世界大战期间，稻森还很年轻。家里被轰炸之后，他就一直住在拥挤的环境里，因此，他深刻地体会到合作的重要。当他感染到结核病，面临死亡的威胁时，他又阅读了一些宗教书籍，使他进一步认识到"良好的人际关系"十分重要。
恢复健康之后，他坚信管理的基础就是人际关系；做事情的精神远比实际的报酬重要。
后来，他试着把这种重视工作精神的观念介绍到一个设在美国本土的分厂去。结果是，该厂获利情况良好，而且有充分的证据显示，员工在日本式的管理气氛下工作愉快。
"基本上，什么地方的人都是一样的。员工并不希望孤独地生活和工作，他们都希望能从工作中得到真正的满足。"
在某些方面，京都陶瓷的作风，不同于其他的日本公司。例如，他们广泛地从远地招募人员，并且实施经理职位轮调，不负债，与任何财团或银行都无瓜葛。
然而，在激励员工方面，他们所采取的则是典型的日式作风，例如新员工都会收到一本名为"哲学"的书。书由稻森所撰写，内容是他对人生的看法。
在第一个星期中，新员工实际上没有学到什么技术，倒是对合作的风气有了不少的认识。他们被鼓励去探讨一些问题，何为人生、人为何要工作、公司是什么等等。
员工在每天朝会中都要引用"哲学"中的语句，在下班之后的定期聚会中也要经常讨论。下班后的聚会通常由每10个人组成一组，称为"同事会"，不论工作上或人事上的问题，都可以互相研讨。
有一年，为了要使公司产品的价格有竞争力，稻森决定任何开支都不准增加。他说："我把情况跟我的员工说明之后，大多数的员工都能了解公司的困难，而愿意接受冻结工资一年的措施。"
同年间，日本全国平均工资上涨率为12％。京都陶瓷在销售增加之后，马上在年底以双份的年终奖金补偿所有的员工。这双份奖金的数额，远远超过一般工资上涨的幅度。
一般日本公司，负债与业主权益的比率总是很高，但是稻森则认为他很怕负债，而不愿意使京都陶瓷的负债太高。他说："这大概是因为我家以前很穷的关系吧！"
稻森建立京都陶瓷时，自有资本为1万美元，银行贷款为3万美元。在建厂一周年时，他已获利1万美元，于是马上开始还债。那些替他担保的朋友都笑着劝他不要急，他们说："如果你怕负债的话，就永远成不了企业家。"可是，他还是先偿清债务。
现在，他经常得意地说："我一碰到那些劝我别急着还债的人，就告诉他们，成为大商人的方法不单只有赖账一途。"
京都陶瓷并不在一些著名学校或特别的地区招募新人。该公司的秘书长清上表示："我们甚至从别的公司吸收有经验的人员。"以他本人为例，他也是两年前从别的公司转到京都陶瓷的。
他认为，加入一个富有进取精神的公司，虽然没有悠久的历史和众人所预见的美好前途，但也是值得的。他指出，目前平均一个空缺就有5个人应征，而且应征人员的在水平不断提高。
京都陶瓷采取经理轮调的制度，不像日本制造商的作风。例如，清上本人曾加入一个管理工作小组，企图挽救一家京都陶瓷所属的电视玩具制造厂，结果失败了。他再被调回总经理室当秘书长。
京都陶瓷由六个组构成，每一个组包含有七八个生产部门，各个单位都采用利润中心制。总部则有行政、会计、采购、品管、国内和国外销售等部门，其中最后两个部门也采用利润中心制。
研究发展中心是独立为整个公司服务的部门。各生产部门也有自己的发展策划小组。全厂有2500名员工，在研究中心工作的员工就有300位。
公司的发展寄望于精密的产品，而精制的陶瓷产品则有赖高度纯化的合成物质，而不是仰赖天然的黏土、矿物。
目前京都陶瓷上市的产品中，有六七成是最近五年内的新发明。为配合新产品的大量生产，新的生产技术也逐一被发展出来。
京都陶瓷在玻璃密封、印字、制薄板、蒸发、研磨、机制等生产技术方面都有很长足的改善。稻森本人就是个技工，必要的时候，他就亲自督导产品改进的进行。他也曾取消成果不大的计划，虽然这种事情不常发生。
经过筹划和分析之后，京都陶瓷公司毅然放弃了拟在日益兴隆的电子表市场中发展的计划，而投入别的更具发展潜力的产品。
稻森说："当你在某方面的技术领先时，要时刻自己反省是不是停滞不前。"
虽然他常常有技术创新的成果，在国外生产上，却遭到不少困难。
1970年，一家美国生产集成电路的对手跟稻森交涉，希望把加州圣地牙哥的厂卖给他。稻森虽然已经有产品销德国，却从未想到在海外设厂生产的问题。所以他对美商的建议，初步的反应是回绝。然而，当他应邀参观圣地牙哥厂时，他看到工厂缺乏士气和生产效率的情形，十分吃惊。这位一向注重精神建设的老板马上断定，美国人的工厂没有"精神"，他决定给他们一个榜样看看。