当他按自己的意思去做的时候，他发现，要把他的观念转移到美国去，实在比他原先所想要困难多了。他说："要使美国经理的意见统一，实在困难。在这样一个重视个人权利的国度里，我们必须说服私利重于团体观念的人。例如，有一次，当工厂有所改进的时候，虽然我们还没开始赚钱，我们也要酬劳工人才对。可是美国经理说，这次的改进主要是他的功劳，他应该分到全部酬劳的一半才对，我拒绝了他。"
那位美国经理立刻就辞职了。稻森自京都调了一批颇富工作意识的经理，抛开等级观念，大家使用同样的饭碗、工作服，像在日本工厂一样地工作，然而这种作风令一般美国经理无法接受。但是，最近一位以前只担任顾问工作的美国佬准备接受这一套了，他当了经理。
每当稻森访问圣地牙哥厂时，他总是利用机会，走出办公室，和工人聊天，其中多半是带有亚洲人血统的妇女。
他说："有一回，吃中饭的时候，我买了一个特大的意大利饼，和女工分着吃，她们也把带来的便当打开，邀我共用。我和他们的和谐关系，就是这样建立起来的。"
他介绍了许多日本人的习惯到圣地牙哥厂去，结果都被接受了。
他准许女员工有生理假期，这在日本是有立法依据的，可是在美国则不然。
加州的习惯也有不同于日本的地方。例如稻森交给特优员工特别工作津贴，这在日本厂是没有的。他发红利给美国厂的工人是一年一次，在日本本土则一年三次。
两年之内，稻森把亏损的圣地牙哥厂转变为有微薄的利润。后来，他把另一家公司更大的厂也买了下来。
京都陶瓷在美国的活动，都是以京都陶瓷国际公司的名义举行的。这家国际公司，另外掌握了一个附属公司，Dexel公司，与京都陶瓷的美国厂一齐对抗美国本土同业的竞争，化陶瓷为美钞。
稻森说："在日本，许多投机企业都有股票上市，可是却往往在日后走下坡。这是因为拥有股票的人在股票上市时赚饱了钱，其后对公司的发展漠不关心的缘故。我们公司的股东，则多不愿卖出股票，他们对公司都有信心。这是因为公司的精神把公司和股东双方融合成了一个大家庭，决心协力朝未来努力。"
让你尝尝权利的滋味
在小型工厂里面，"逐级授权，分层负责"制度很难实行，因为如果在小工厂里推行这种制度，便意味着让别人决定如何替老板花钱，这是工厂老板最不放心的一件事。但是，老板如果希望工厂里的工作能顺利进行，产品如期出厂，各部门负责人员都主动积极地为工厂效力，即使自己不在工厂，工作也不会因而延缓或停顿，则老板必须授权给各部门负责人员，让他们有权处理分内的事。
"让别人去处理工作细节"这句话只有寥寥几个字，但正是"逐级授权，分层负责"的精义所在。
理论上，不论是一个领班负责管理25个工人，或是由几个领班分别管理200个工人，都可以适用授权的原则。不过，真正付诸实行的时候，又时常会发生困难。
"逐级授权"可能是老板最不容易做到的事。有些做老板的人一辈子也学不会授权的本领，他们主张事必躬亲，不放心别人替他们分忧解劳。有些做老板的人口头上赞成逐级授权，分层负责，实际上大事小事都是由他作主。他们给各部门负责人许多责任，但是并未赋与他们执行工作所必须的权力。
在逐级授权，分层负责的制度中，授与别人的权力便是使机器转动的燃料。然而授权的结果必然会产生一个问题：你应当给予别人多少决策的权力呢？而这些决定都是要花钱的。
这个问题很不容易回答，常常须要视实际情况而定，卜先生就是一个例子。卜先生认为自己既然是老板，就应该有做老板的尊严，他也曾试过授权的办法，可是，他发现授权的结果不如他预期的理想。
因为业务上的需要，卜先生出去做了一次短期旅行。回到办公室以后，却发现有人替他作主给工人发了加班费，他怒气冲冲地走出办公室，手里拿着一张领加班费的人员名单，大吼道："我不在的时候是准做主批准加班费的？"
"我批准的。"生产主任回答。
卜先生发觉大家都瞪着他，不知道为什么他要这样恶声恶气地吼叫，于是他赶快把声音放低，和生产主任一起退进他的办公室。一进办公室，他便冲着生产主任说："你竟敢给工人加班费，这个工厂是我的，我会决定该不该增加额外成本的。你又不是不知道我们的生产成本中并没有加班费的预算呀！"
"我知道，"生产主任回答，"但是你要我全权负责生产，又叫我督促工人，到期一定得交货。"
"对呀。"卜先生说，"噢，我想起来了。我离厂之前曾交给你几份订单。"
"不错，有一份订货太多，来不及赶工，因此我才准许加班的。"
"如果是我在工厂里，我也会这么做的。"卜先生说，"不过，我们把话说清楚，以后如果要加班得先经我批准，我们可不能不严格控制生产成本。"
事后，卜先生到厂内各部门查询负责人的办事情形，连办公室主任和采购员也不放过。他召集厂内各部门主管，把加班费这件事告诉他们，并当众宣布各部门主管的权限并不包括增加生产费用在内。所有的生产费用得由卜先生决定，因为工厂是他的。他向大家表明，如果工厂赔钱，赔的是他的钱，增加生产费用便是减少利润的行为。
可是，如果想要成功地经营一家工厂，则必须授权给各部门的主管人员。至于授权范围的大小，则须看工，一内外的实际情况而做决定。
你所授与各部门负责人的权力，至少须使他们有足够的权力处理下面这些事：
1．把工作做好。
2．使主要工作人员主动积极地工作。
3．老板离开工厂时，工作仍然能够照常进行。
所谓"授权"并不是说要把所有的权力都交给别人，跟他们说："好了，伙计，一切由你做主。"接受授权的人，必须有很好的技术能力，在他所负责的部门能独当一面。不过，只有技术还不足以达成上司的期望。
在一个机构里而，占据主要管理职位的人必须是个经理人才或具有管理的潜能。一个部门的经理主要的工作是计划、指导，以及负责联系协调的工作。他必须有积极主动的精神，对工作有热诚，富于想象力。这三个基本条件便是大家常说的"三I"：主动积极(Initiative)、工作热诚(Interest)和想象力(Imaginacion)。一个部门的经理必须能自动自发，主动推行工作。譬如说，他要能不待上级督促，便主动要求属下准时上班。
对于部门经理的性格也要加以考虑。主管一个部门的人必须意志坚强，而且有毅力。必要的时候，有勇气排除别人的反对意见。他要有很强的自尊心，处处都想比别人强。当然，好胜心也不能过于强烈，过于好强会引起同事之间的反感。
能力强的人往往希望知道他的职权范围。魏理的经验足以说明一个工厂厂主如何划分各部门主管的职权。
魏理自己开了一家规模不大的公司，他把公司划分为三个部门：生产部门、销售部门和行政部门。
生产部门的经理负责制造包装及运输作业。销售部门的经理负责推广宣传、招揽客户及服务工作。魏理把行政部门看做是指挥生产部门和销售部门，并提供支援的单位，行政部门的经理负责人事、采购及会计等业务。
魏理和他的副手共同制定了办事程序和工作方法。他的副手对订立程序和方法有很大的贡献，他向魏理指出职责重叠的现象和职权难以衔接的所在。魏理把订好的办事程序和工作方法分发给各部门，这样一来，每个部门的督导人员都明白他的工作性质和职权范围。这份说明中并且详细规定某些行动可由部门负责人自行做主，某些行动则必须由魏理核准。--如果他不在公司里，则可由副总经理核准。
魏理也想到如果有事须离开工厂，工厂的一切工作都应该照常进行，不能停顿。为了保证他不在的时候，业务仍能照常推行，他指派生产部门的经理兼任副总经理的职务，魏理先生不在公司时，他可以有权处理一切业务。
他也想到各部门负责人员都有可能离开工厂，于是魏理便命令各部门经理都指派一名副总经理，如果眼前没有合适的副总经理人选，便立即着手培养训练，以期在需要的时候能有适当的人员接替各部门经理，继续推行工作。
划分各部门职权范围的时候，应该先确定各部门之间适当的联系和协调方法。祁富森的小工厂可以做为参考。
祁富森是一家小工厂的老板。他原先认为他的工厂里面各部门的联系协调都很好的，可是有一天，工厂厂长却告诉他说，工厂方面近来接到的都是紧急订单，简直应付不过来。
祁富森把销售部门经理老毕叫来问话，老毕却说："我答应客户早日交货也是为了要拉生意嘛！"
祁处理这件事的方法，是叫工厂厂长和销售部经理两个人自己去商量好，订出个适当的交货日期。
授权给各部门主管的时候，一定要确定各部门之间有适当的联系和协调。这样才能减少发生混乱的机会，使大家都明白各人应该做的事。然后才能期望主管人员在问题发生之前，使能够采取改正措施。
采用逐级授权、分层负责的经营方式授权给别人的时候，必须自己亲自执掌纪律。纪律的维持可以使属下人员对自己的工作负责，而上级只要负责考核他们的工作成果。
管理属下不可以过于严苛，也不可过于松懈，不可以紧盯着他们的一举一动，使他们感到紧张不安，也不可以不闻不问，任由他们自作主张。
上级要能得到各部门的工作报告，永远保持最新的工厂活动资料，随时明了工作情况。工作报告可以适时提供适当的情报，工作报告分日报、周报和月报几种，可以视实际需要规定呈报日期。每个部门的主管应负责报告工作进度。譬如说，运输部门的装运情况，销售部门各地区的销售现况，及工厂中每一工人每小时的生产量等。
定期召集工作检讨会议也是了解工作情况可行的途径。在工作检讨会上，各部门主管人员可以自我检讨工作情况，报告工作成绩，或研究解决问题的方法。
对一个工厂主来说，授权并不是能维持良好的纪律便算了事，还要训练属下才行。管理才能不是与生俱来的，你必须教导属下，使他学习管理方面的技能。
另外一件同样重要的事是厂主应当让各部门主管人员明了他分内的工作。厂主如果担任他们的工作，也一样希望能明了整个的情况。他的职责在于使属下有充分的资料，以便他们自行决定工作的步骤。
在训练属下的时候，厂主应该把自己的想法明白地传达给他们，有时候，一个人的言词并不能完全表达他自己的思想。向属下讲解一件事情之后，最好问他几个有关的问题，以测验他是不是完全了解你所说的话。换句话说，只有在属下完全明白，十分了解的时候，授权才能发挥功效。
最重要的是要注意倾听属下的陈述，有许多工厂主人只顾自己说话，只顾思索自己要说的话，属下向他做的口头报告，他根本听不进去，也根本没有功夫听别人说话。教导一个人时，要向他说明你为什么要训练他。受训的人明白了训练的缘故之后，他就会使用较好的方法去督导工人。
有时候，一个工厂主人虽然实施了逐级授权，却仍然觉得自己须要去做许多琐事。虽然他规定了权责范围，授权给能力高强的干部，订立分层负责的程序，能掌握团体的纲纪，并且会教导部下，但他仍然得应付许多琐碎的事情。
因为有一件最重要的事他没有做到。他没有退后一点，放手让大家去做自己该做的事。
如果一个工厂主人决定实行逐级授权制度，他必须要准许他的属下有"依照各人自己的方式去做事"的自由。如果他用"属下是否能依照厂主的方法去做事"做为衡量的标准，不但会给自己惹来一身麻烦，整个上厂都会被他弄得一团糟。属下的工作能力应由工作成绩判断，不能以工作方式判断。
对同样情况的反应，没有两个人是完全相同的。虽然你已经明白规定了工作原则，如果有人在工作中使用的方法不合你的意思，也不必奇怪或表示不赞成．至少你应该有这种心理准备。当然，如果属下的做事方法与你的原则相去太远，你还是应该加以纠正。
如果他不遵守你制定的指导原则，发生损失时是要你花钱去弥补的。羊走失了以后再去修补羊圈，虽然尚不嫌晚，也可以防止羊再走失，但已经走失的羊总是一种损失。
你还应该记住一件事，事情弄糟之后再去批评别人，除了遭受"后见之明"的讥讽以外，只能损害属下的自信心，而没有多大的用处。如果属下做事的方式不能使你满意，而他的缺点又难以改正，那么换掉他就是了。不过，如果他做事的方式，使你不满意，但他的工作成绩很好，你最好不要挑剔，你所要求的本来就是优秀的工作成绩嘛！
每个人都是厂长
"我们检讨去年的人事政策，发现有三个人辞职，这一离职率似乎有些偏高，过去几年我们公司内员工的流动率都是零。"爱尔兰华特福玻璃公司的人事经理郝黎说道。
这一优异的成绩并非一蹴可就的，这完全要归功于一项合理的计件工资制，使该公司的工人们能够得到优厚的薪资，因而愿意留在公司里。而且，前来华特福公司应征学徒工作的年轻人络绎不绝。
由于该公司全部的工人都被分成几个生产小组，因此容易发挥激励作用，使员工士气如虹。吹瓶和描刻是玻璃厂的两项主要作业，华特福公司每4个吹瓶工人组成一个小组，负责将熔化的玻璃液吹成所需要的玻璃瓶形状，而描刻工人则负责将图案刻在玻璃产品上，通常是每6个人组成一小组，目前华特福公司大约有200个这样的工作小组，每组有一个小组长。
"也就是说，我们除了有许多生产监督外，等于还有200个小厂长，他们很适当地运用职权和能力使公司的产量与品质能够齐头并进，蒸蒸日上。"生产部经理欧康尼说道。
尽管华特福公司最近增加了一座现代的管理大厦和新厂房，但是每个星期大约有3000名左右的参观者，他们所看到的制造过程和该公司在17世纪初创时几乎没有两样，吹瓶工人仍然使用中空的细长铁管和木制型模作为生产工具，今日生产过程和过去最大的不同是以前图素描画使用的转轮是用手操作的，目前已改用电动转轮，而熔炉以前是用泥煤作燃料，目前已被石油取代了。
培养互助和谐的气氛
"培养小组互助和谐的气氛是非常重要的，这种气氛也是维持愉快工作的秘诀。"苏利文说道。因为他专门负责瓶颈的成型，而吹瓶的工作速度必须配合瓶颈成型作业，因此整个小组的生产速度就由朱利文来决定，以避免因工作不协调而增加不良品或减少产量。