成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。
——任正非
妥协是对坚定不移方向的坚持
管理语录
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？
在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少好处。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了实现主要的目标，可以在次要目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。
相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高会遭受不必要的损失。
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术、学会了宽容、保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
——任正非2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话
管理智慧
妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单。管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早就在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。
所谓的灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能纯粹地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。
任正非曾经说过：“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
妥协在这里并不是贬义词。灰色管理也是管理中要学会妥协，这并不是要求管理者在遇到问题时低头，而是说，管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的、能够变通的办法。很多管理者不认同妥协管理的办法，他们认为身为企业的领导者，只有在做决策时坚持自己的想法，毫不让步才能体现出领导者的水平和风范，让员工敬畏；其实不然，人与人之间的关系并不是那么僵硬、不可调和的。尤其是在企业管理中，人际关系错综复杂，管理者一味地强硬只会令管理陷入僵局，倒不如学会妥协，反倒能给团队带来和谐，能为合作双方带来合作和共赢。
1999年之后，华为逐步进入了平稳的发展阶段，员工增多，部门结构稳定，基本的经济模式也形成了。在公司发展壮大之后，任正非发现之前粗放式的管理模式已经不可取了，需要的是更高效、更科学的管理模式。任正非决定让华为的管理更加细化、更加有人文色彩，也更加能被员工接受。
在处理公司内部管理的事情上，任正非要求管理者们不能对人或对事有浮躁情绪，要收敛自我，少一些冲动，多一些理解和体谅。他要求管理者们无论是在经营上还是在内部人员管理中，都要学会灰色管理，不要凡事都理性判断，上纲上线，极端的管理会令公司管理陷入僵局。
“思想不经磨炼，就容易钝化。善于动脑筋的人，会越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病呢，还是责任心不强而犯下的错误。是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工改进工作。在科学家眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这种感觉时，你就进入了科学家的境界。我们生产的工艺、产品的加工质量，你每天都充满改进的欲望时，难道还看不见爱迪生的身影吗？”这是任正非在公司表彰杰出员工时，发表的一段话，任正非一直认为管理上，妥协的灰色管理才是更好地激进员工思维，让员工奋进工作的管理模式。
联想董事长柳传志也是很会灰色管理的人。柳传志的管理风格多变，他变通的管理模式让联想不断发展。在联想选择接班人的过程中，柳传志灰色管理的思想再度闪现光芒。2000年，联想拆分，杨元庆接管联想，郭为接管神州数码。之所以这样做，是为企业和员工着想，接班人只能有一个。柳传志打算让杨元庆接班，让郭为做杨元庆的副手，但柳传志也明白，二人能力旗鼓相当，郭为不一定能够安心当副手，但柳传志又舍不得郭为走，便想出了这样的办法，另外搭了一个舞台。这种管理办法也不失为一种大智慧。
华为的管理就是这样的思想，在管理中不可能做到人人平等，难免有人会受到伤害，在这种时刻，灰色管理的智慧就能帮助管理者渡过难关，不极端而柔和的管理风格，会让管理者和被管理者之间的冲突柔化，实现平缓的过渡；比起强硬的管理方式，灰色的妥协管理不失为更理智的选择。
从必然王国走向自然王国
管理语录
外延的基础是内涵的做实。华为要用五到十年时间将内部关系理顺，使之充满扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张；而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织管理的能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如，粮食现在还不能很大地丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……
一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千名员工认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要一代又一代优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
——任正非1998年3月28日，《要从必然王国，走向自然王国》
管理智慧
在《要从必然王国，走向自然王国》一开始，任正非就提到了：“毛泽东同志说过：‘人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。’人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。”
“必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态一种无能为力的状态，而“自由王国”指的是人们能够支配自然界或者社会的一种状态。任正非在企业管理的理念中提出了这两个概念，意思是对于企业的管理，要做到无为而治，也就是企业不需要人为地控制也能自主达到管理目的，通过激发员工思想热情，从而转化为工作热情，让员工积极主动地工作，不是管理者催着才去工作。
管理的最高境界是“无为而治”。所谓“无为而治”并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后；而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行。很多大企业，虽然领导者经常不在公司工作，出去喝喝茶、打打高尔夫球，但这些大企业都运作得非常成功，每年的盈利一直在增长。相比之下，一些企业的管理者每天在公司加班熬夜地工作，但企业的运作就是不见起色，这样的企业管理者其实还不懂什么叫真正的管理。
任正非知道，想要华为“无为而治”，不能只靠自己一个人的能力，他还需要一支素质很高的领导团队，华为发展到现如今这样的规模，企业发展和管理应当呈螺旋式上升。任正非希望华为的管理在上升的过程中，能够一步一步摆脱资金、条件、人才的限制，进入管理的“自由王国”。华为员工在华为工作不再是单纯听从领导和管理者的安排，而是员工自发主动地发挥出自己的潜力和才能。
想要做到这一点，管理者就要为员工提供一个大的好的平台，任正非说：“我相信这些无生命的管理，会随着一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”任正非所说的“无生命的管理”，指的就是“无为而治”，这是他引进的国外的先进管理理念，不是靠管理者管理，而是靠员工自己的思想管理自己。
每个企业的发展，都是从“必然王国”走向“自然王国”的过程。1998年，华为进入了大规模的扩张期，在这一年，华为的销售额达到了89亿元，华为的核心产品进入了国内所有发达省份和主要城市；在传统的交换机市场上，华为的风头盖过了西门子等国际企业，市场份额高达22%。
在如此辉煌的成绩面前，任正非考虑到华为想要更好地发展，就要在管理思想上深刻研究和探讨。他认为华为应该有一套健全的管理体制鞭策员工，让员工能够不断自我完善、自我提升；还能够让员工有良好的自治性，华为的员工大多数是从事思维型的工作，僵硬的工作条例对他们开展工作没有多大的好处，所以，管理思想要开放，要让员工感到在华为工作更加自主和富有张力。
繁荣背后是更多的身心付出
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我们的市场营销要从公关—策划型向管理型转变，高中级要做势，基层要做实。这种“做势做实”需要多少人去琢磨，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上要再提高，多读一些书，“读书又读人”“读人再读书”，难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在于一点一滴去实践，成绩在于一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就会奇怪进步为什么这么大。华为是一所大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为什么会有大厨师？为什么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗会有这些成就吗？一个机关干部不断改善您的运作程序，不断改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000、MRP II会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就要把它做好，这种风气已广泛为员工所接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好、成本又低时，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，成本又进一步下降，竞争力又进一步增强，管理的“马太效应”不就发生了吗？