）第一节 毛泽东使中国人民斗志昂扬、意气风发
武器是战争的重要因素，但不是决定因素，决定因素是人而不是物。力量对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的。
军队战斗力来源于人与武器的结合，而实现人与武器的最佳结合，不仅需要先进的武器装备、合理的体制编制，更要充分发挥人的主观能动性，将武器装备的作用发挥到最大极限。纵观中国革命的历史，我军历来重视人的因素，特别是重视部队主观能动性的培育。革命战争年代，无论兵员数量，还是武器的先进程度，我军都无法和敌人相比。然而，我军始终所向披靡，攻无不克，战无不胜。这其中的一个重要因素，就是我军官兵有着高度的政治思想觉悟，将自己的能力发挥到了最高水平。面对全球经济一体化的浪潮，我们必须坚持以人为本的方针，始终要把人作为企业发展的第一资源。
在毛泽东的战略决策理论和实践中，人的因素高于物的因素。对处于决策地位的领导者、指挥者和决策的执行者与广大人民群众，毛泽东始终认为处于同样的地位。
在深谋远虑思考中国命运，决定中国历史走向和现实决策中，毛泽东把人放在十分重要的位置，他曾说过“中国的命运一经操在人民自己手里，中国就将如太阳升起在东方那样，以自己辉煌的光焰普照大地……建设起一个崭新的强盛的名副其实的人民共和国。”建国之前“从1840年的鸦片战争到1919年的五四运动的前夜，共计70多年中，中国人没有什么思想武器可以抗御帝国主义”。
毛泽东比一切人道主义者和以“人”来标榜的理论家更了解人、更相信人、更爱人。因为他深刻地懂得“占人类四分之一的中国人站起来了”；因为他最具体最实际地关心普通老百姓并最成功地教育和引导亿万人“斗志昂扬，意气风发”。他坚信有了人就有了一切，没有人就没有一切。
毛泽东重视决策中人的因素的另一个重要方面，就是重视决策者本身的素质。他有一句名言：“我们不能要求事实上的常胜将军，这是自古以来就很少的。我们要求在战争过程中一般地打胜仗的勇敢而明智的将军——智勇双全的将军。”这是毛泽东对一切组织者、指挥者和领导者的素质的一个简明的概括：勇敢而明智。对于战略的决策者来说，决策的胜负同样完全决定于决策者的素质即勇敢和明智的程度。总之，对实施战略决策面临的复杂性和多变性，要采取实事求是的态度，避免盲动和幼稚、忽左忽右摇摆、畏缩不前。这就是毛泽东对决策者反复强调的修养：“重要的问题在于善于学习。”
因此，对于战略决策者来说，实施战略决策要取得成功，决策者就应该像毛泽东那样去认识“人”，去充分发挥“人”的作用。
）第二节 粟裕敢说，毛泽东善听，决胜中原
陈毅曾经说过：“粟裕将军的战役指挥，一贯保持其常胜纪录，愈出愈奇，愈打愈妙。”
1946年6月，敌人开始对我解放区进行大肆侵犯。当时党中央和毛泽东同志曾酝酿了一个南线作战的战略计划，其意图是以山东、太行两区主力实行外线出击，分别以徐州地区和豫东地区为主要作战方向，在野战中大量歼敌，并相继占领徐州、开封。与此同时，指示粟、谭（震林）率主力兵团出淮南，占领蚌埠、浦口间铁路，歼灭该地区的敌军。
粟裕把中央的战略计划与苏中的实际情况结合起来，从全局着眼，权衡外线出击和内线歼敌的利弊，认为先在苏中打几仗，再西进淮南配合山东野战军作战更为有利，便向中央提出了建议。中央军委与陈（毅）、粟反复磋商后，采纳了粟裕同志的建议，对原定战略计划进行了调整，确定先在内线打几个胜仗，再转至外线。于是，粟裕率领华中野战军主力，在一个半月内连续作战七次，大获全胜。
1948年2月，中央军委和毛泽东指示粟裕率三个纵队过江，进一步把战争引向敌人深远后方，吸引敌人回师江南，以减轻中原我军的压力。粟裕经过深思熟虑后，向中央提出了华野三个纵队不渡江，集中中原、华东主力在中原地区打几个大歼灭战的建议。
中央和毛泽东认为，粟裕的建议比军委原先的战略决策能更好地实现总的作战意图，再次采纳了他的意见。5月底，粟裕率领在濮阳地区整训的部队南渡黄河，会同在中原地区作战的兄弟纵队，连续进行了开封战役和睢杞战役，歼敌9万余人，改变了中原和华东的战局。孟良崮战役，粟裕面对敌人“加强纵深、密集靠拢、稳扎稳打、逐步推进”的战法，当敌人全线展开攻击，整编第74师进展略显突出时，陈毅、粟裕当机立断，来了个虎口拔牙，打掉了蒋介石这张王牌。
粟裕敢说，毛泽东善听，多次修改战略方案。毛泽东不以领袖地位专断、压人，而是以才用人。在漫长的革命战争中，毛泽东择优选将，量才使用，以人为本，充分采纳下级意见是常有的事，也是取得胜利的根本之一。
要使人的能量发挥到最大，就要给人创造宽松的环境和条件。就是要做到允许下级提出不同意见，给他们充分的思考空间和随机处理问题的权利。许多人都知道，解放战争的第一次大战役是辽沈战役。党中央、毛泽东提出战役的第一步是攻占锦州，而作为前线指挥的林彪提出先打长春，在战役进行过程中，林彪多次提出自己的意见，但是一次次被毛泽东否决。结果大家都知道，从问题的另外一个方面看，如果毛泽东平时不是像对待粟裕一样对待林彪，林彪无论如何是没有可能多次提出自己的意见的。对待林彪、粟裕是这样，其实我们翻阅一下中共党史会发现，毛泽东对于下级的意见是非常尊重的，在每一件事情决策的时候都是非常慎重的，同时又充分放手。正是这种做法才使他的部下都能够充分发挥自己的主观能动性。这一方面和蒋介石的做法形成了鲜明的对照。
））第三节 市场解读
毛泽东用小米加步枪战胜了飞机加坦克的蒋介石，战胜了武装到牙齿的日本侵略者，战胜了拥有原子弹和导弹等先进武器装备的美帝国主义侵略者，用铁的事实证明了：“战争胜利的决定因素是人而不是物。”人是推动社会进步的核心力量。今天，先进的科学的管理决策要有人提出有人实施；先进的科学设备，要有人发明有人制造；丰富的自然资源，要有人去开发去利用。管理、设备、资源是产生财富的源泉，而源泉的挖掘者只能是人而不是物。以人为本越来越被大多数企业管理者接受，它已经超越用人的实际过程，上升到战略管理的地位。
一、海信“人本海信”
海信电器公司之所以在海内外享有盛誉，占有足额的消费市场，与企业三大资源密切相关：一是人力资源；二是经济资源；三是信息资源。其中，人力资源被海信认为是第一大资源。一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。
就是这种“生产人”的理论给海信赋予这样一种文化：把人当做主体，把人当做目的，一切以人为中心。海信的“敬人、敬业、创新、高效”企业精神中，“敬人”作为海信企业文化的核心，反映了海信集团的仁爱思想和人本主义。“敬人”对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢；“敬人”对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上、制造上精益求精、服务上诚心诚意、宣传上实事求是。基于这些认识，海信集团逐渐变为以人力战略为导向的“人本海信”。
企业逐渐确立了“五个人”的“人本海信”观：即求人、用人、育人、晋人与留人。
二、海尔“赛马不相马”
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，适应市场的需要。在这样的思路指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度。
具体讲：三工转换。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
在位监控。海尔提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识。二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
届满轮流。海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
三、万科“人才是万科的资本”
王石说：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。”从创立开始，万科就提倡敬业精神与社会责任感，在万科工作不仅是为了领取薪酬，同时还要为个人带来满足和乐趣。万科所倡导的健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值，极大地增强了企业的凝聚力。万科的人才理念的核心表现是尊重人、尊重个性。具体内容就是尊重人的选择权和隐私权，摆正公司和个人之间的关系。
新进万科的员工，公司着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重员工的择业意愿，把公司目标和员工的个人发展目标紧密结合，使公司和员工都长期保持长远发展的动力源泉，形成了不断进取的创新精神和蓬勃向上的氛围。公司为了让员工充分感到自己的权利和自身受到尊重，有意将员工宿舍分散，打破原来上班是同事、下班是邻居的局面。在万科人人机会均等，举贤避亲，任人唯贤。提倡简单的人际关系，追求规范化管理环境。考察员工实际工作能力、作用、表现，作为定级的主要标准，由此涌现了一大批工作能力强的经营、管理、技术骨干。
对职业经理人队伍的培养保证了万科在市场经济大潮中与时俱进。万科自成立以来就致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。对职业经理人的基本要求中，职业精神、专业能力、团队协作精神处于重点地位。对职业经理人的选择、使用，采取“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。公司制定了有效的业绩评价体系，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益挂钩。鼓励称职的职业经理在公司长期服务，不合格的淘汰。为职业经理后备人选提供并创造条件和机会，到专业院校进行培训或研修，并委以重任，帮助他们提高。
专业和敬业是万科人才的基本素质。做万科的管理人员的基本要求是敢于承担责任，努力突破自己，对工作、对企业负责。王石强调管理者要把握的三大原则：决定做什么；谁来做；谁负责任。一向自信的王石在万科的发展路上也是这么做的，王石对于三大原则的理解是：很简单，你重用他，他做错了，他诚惶诚恐了。他认为此时可以有两种态度：他辜负了我的信任，我信任他，他把事情做砸了。这是一种态度，但不是王石的态度。我的态度是他做错了，不是他的责任，而是我的责任。因为首先他不适合做这个事情，我信任他让他去做，这是我用人的问题，责任在于我，而不在于他。
从某种意义上来说，新东方的发展史实际上就是一部聘用“牛人”、“怪人”史。因为他的人力资源理论核心是“英雄不问出处”。
“老罗语录”的作者——罗永浩。他进入新东方的经历，具有传奇色彩。学生时代的罗永浩一直认为自己将来能成为一位诗人，因此高中没毕业就辍学在家潜心研究诗作，他的英语水平可想而知。据他自己说，是因为后来一段时间迷上了西方音乐，收集了几千张英文唱片，却苦于听不懂所云何物，才下决心学好英语。他听过新东方的课，对新东方的老师略有了解。后来，在朋友点拨之下才想到进新东方当教师。于是，他给俞敏洪写了一封相当长的信，信中详细描述了个人的经历，而且对新东方的许多教师进行了刻薄的点评，甚至连俞敏洪本人也包括在内。就是这样的一个“怪人”，俞敏洪却给了他三次机会，并最终接纳了他。
曾有“新东方第一侃爷”之称的新东方前教师宋昊，当年就是以一种戏剧性的方式进入新东方的。当时的宋昊还是中国科学院植物研究所的在读研究生。为了获知俞敏洪的手机号码，他竟然冒称自己是俞敏洪的同学。在与俞敏洪通电话的过程中，他更是夸夸其谈，称自己什么都能讲，狂傲之气可见一斑。如此恃才傲物的人，按常理来说许多求职单位都会将他拒之门外，然而俞敏洪竟同意与他面谈，而且面谈一个小时后又同意让他试讲。就这样，新东方的课堂上多了一位“侃爷”教师。
新东方的课堂上有一群不缺乏激情的人。这些教师似乎具有掌控学生情绪的魔力，常常把学生搞的“疯疯癫癫”——时而泪流满面，时而哄堂大笑。对此，俞敏洪毫不讳言，“很多老师身上确实有点我的影子。”由此可见，俞敏洪骨子里的特征对新东方教师的教学风格影响十分明显。
“英雄不问出处”的新东方既是传统教育的“颠覆者”，更是教育产业化的“示范者”。“英雄不问出处”成功源于和毛泽东一样赞赏清朝龚自珍诗文：“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不具一格降人才”的人才观。
五、惠普“员工进了公司后，就像进了温暖的家”
美国惠普公司被誉为世界信息产业巨擘，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等领域。
它的成功主要得益于公司的用人环境战略。惠普致力于让员工分享公司的成功，根据表现提供职业机会，为员工创建一个安全可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境，重视员工的差异性，认可他们的个人贡献，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。为此，惠普概括出了“惠普之道”。
“惠普之道”有七大核心价值：热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。
“惠普之道”的延伸就是始终提倡职工创新。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师取走部件去进行创新测试。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。
惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法上有很大的灵活性。
惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家”。
六、沃尔玛“有才能的人都有机会掌管一个部门”
大胆使用新人。在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会。
对人才求贤若渴。沃尔玛的创始人山姆是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理，山姆为了得到格拉斯这个人才整整花了12年时间。
轮换岗位。公司的各级主管们要经常轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
员工享有高度自治权。沃尔玛让员工享有高度的自治权，每位商店普通员工只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何商品降价。在经营上经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。
【链接参考】
“决定的因素是人而不是物”表现在现代企业管理就是人本管理，如果作为企业的根本战略就是人本管理战略。20世纪30年代的霍桑实验证明了生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。人本管理是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。员工不再被看做是一种经济人，而是看做企业的主体，是“责任人”“社会人”和“文化人”。企业是由人组成的（of the people）；要靠人来管理（by thepeople）；办企业是为了满足人的需求（for the people），因此，“人本管理”也简称“3P”管理。
第五章 有什么枪打什么仗对什么敌人打什么仗在什么时间地点打什么时间地点的仗
）第一节 朱德把掌握客观实际情况作为指挥作战的出发点
我们不能要求事实上的常胜将军，这是自古以来就很少的。我们要求在战争过程中一般地打胜仗的勇敢而明智的将军一智勇双全的将军。要达到智勇双全这一点，有一种方法是要学的，学习的时候要用这种方法，使用的时候也要用这种方法。什么方法呢？那就是熟识敌我双方各方面的情况，找出其行动的规律，并且应用这些规律于自己的行动。
朱德在长期的革命战争中，不仅与毛泽东一起创建人民军队，指挥人民战争，而且，从人民战争的实际出发，不断总结丰富作战经验，创造了一整套人民战争的战略战术，成为毛泽东谋略思想的有机组成部分。他把我军的用兵原则通俗地解释为：“有什么枪打什么仗，对什么敌人打什么仗，在什么时间地点打什么时间地点的仗。”他指出，这就是唯物主义的用兵办法。他认为，打仗，是人命关天的较量，来不得一点马虎，必须从实际出发，实事求是。这些是朱德从其数十年的军事生涯中概括出的切身体会。朱德军事思想不仅仅属于军人或军事爱好者，还属于一切已经或即将在竞争疆场上冲锋陷阵的人。谁要想在市场竞争、社会竞争、生存竞争中立于不败之地，向朱德等老一辈“常胜将军”们学习是有益无害的。
在中国革命的不同时期，朱德从人民战争的实际出发，为我军提出了一系列灵活战略战术，关键就是详尽地掌握了客观实际情况。
红军时期，他提出战略要寻找敌人的主力，战术要寻找敌人的弱点，“迅速、秘密、坚决”是红军战术的主要原则。他与毛泽东共同总结了“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的十六字方针。
抗日战争初期，朱德在《论抗日游击战争》一文中，专题论述了抗日游击战争的作战原则和活动方针：积极，主动，集中，进攻，迅速，秘密，坚决。1939年7月，朱德将敌后抗日根据地游击作战原则概括为“小股进退，分支袭扰，集中主力，乘弱伏尾，昼伏夜动，声东击西，有意暴露，及时掩蔽，利害变换，毫不犹豫，拿定火色，转入外线。”
朱德所作的中共七大的军事报告中，高度概括了建立在人民战争基础之上的我军的战略战术原则，这就是实行内线与外线的灵活作战，夹击敌人；对于敌人的包围实行反包围，对于敌人的“扫荡”实行反“扫荡”，对于敌人的“蚕食”实行反“蚕食”，对于敌人的“封锁”实行“反封锁”；力争战略指挥和战役指挥的主动权，力求摆脱被动地位，逼敌处于被动地位；以反复穿插打破敌之“反转电击”；以分散掩蔽、灵活转移、寻求敌之弱点，打破敌之纵深包围；以我之集中，歼灭敌之分散，袭击敌之集中；以军民大破坏，打破敌之封锁分割；以民兵和分散之小分队相结合之地雷战，打破敌之梳篦搜索；以数个地区之配合出击，援助友邻区，打破敌之合围“扫荡”；坚持平原游击战以援助山区。坚持山地游击战以支持平原；使主力灵活转移，进行或准备适时的胜利反击，地方军则就地坚持，就地游击，与敌人扭打纠缠消耗敌人；以武装工作队的形式，作为到敌占区开辟工作、恢复工作的锐利武器，把各种抗日斗争的方式带到敌人营垒里去动摇敌人之心脏，实行非武装斗争与武装斗争相结合。
解放战争时期，朱德提出了歼敌主力的“钓鱼战术”，即要用“引”的办法，它来攻，我就退，有条件就阻击一下，没有条件就不阻击，把它拖得很疲劳，弹药也消耗得差不多时，再用大部队去奔袭消灭它。他把我军的用兵原则通俗地解释为：“有什么枪打什么仗，对什么敌人打什么仗，在什么时间地点打什么时间地点的仗。”他指出，这就是唯物主义的用兵办法。
朱德在《目前形势和军队建设问题》的讲话中又说，“要看对象，是什么敌人就打什么仗。”“看什么天候打什么仗，在什么地形条件下打什么仗”。打仗，是人命关天的较量，来不得一点马虎，必须从实际出发，实事求是。朱德从其数十年的军事生涯中概括出了切身体会，这个体会既是他个人的，也是集体的，更是他对毛泽东军事思想的重大贡献。
大量的革命实践证明：掌握客观情况是指挥活动的起点，并贯穿在指挥的全过程。情况明，才能决心大。然而，由于情况无时无刻不在变化，所以，掌握情况不能一劳永逸。只有在整个作战过程中，进行不间断的侦察，对敌我企图，战场态势，时空变化等了如指掌，心中有数，才能使作战指挥建立在可靠的基础之上。
）第二节 中原决战毛泽东说粟裕比我们更了解情况
1947年底到1948年初，为打破蒋介石对我挺进中原的刘邓、陈粟、陈谢三军的围剿，中共中央书记处决定派粟裕率华东野战军三个纵队渡江南进。为慎重起见，毛泽东特致电粟裕，征求其意见，并要其“熟筹见复”。三天后，粟裕回电，同意中央的部署，并就渡江时间、路线等问题提出己见。毛泽东又复电粟裕，同意他提出的方案。这样，经过反复磋商，一个涉及全局的重大计划才确定下来。
但是到1948年春季，中原局势发生了重要变化。中原解放军不仅站稳了脚跟，而且具备了打大歼灭战的条件。这一变化，引发了粟裕的新思考。部队南进后的目的地因水网密布不利于装备较重的三个纵队机动作战，且南进部队远离后方，战役配合及后勤补给均很困难。而据国民党军队此时的情况看，他率三个纵队南进后，虽可以调其一部回防江南，但对中原战局起不了太大的作用，相反，若留在中原打大仗，对从根本上扭转中原战局更为有利。经过一个多月的比较、思考，粟裕最后决定致电中央军委详陈自己的意见。毛泽东看了粟裕的电报，顿觉事关重大，立刻电示粟裕到中央当面汇报、详陈其想法，同时要求书记处对粟裕的想法进行认真研究。1948年4月，中央书记处城南庄扩大会议郑重地听取了粟裕的汇报。听毕，毛泽东说“粟裕司令员是前线指挥员，比我们更了解情况，对他的意见要好好研究。”经研究，与会同志一致同意粟裕的建议。
这一决策对推动整个南线战局有重要战略意义，正是这次决策，才有了后来轰轰烈烈的“淮海战役”。作为一线指挥员的粟裕，在大量获取前线情况的基础上，敢于大胆对中央已决定的重大决策提出不同意见，很好地应用了“依据一线实际情况，根据不同的战争任务确定不同的战略战术”的战术原则；毛泽东身体力行践行了“有什么枪打什么仗，对什么敌人打什么仗，在什么时间地点打什么时间地点的仗”的作战方针。
））第三节 市场解读
战争中要想主观指导符合客观实际，一要尽可能地了解敌我双方的情况，二要分析研究双方情况，不断地修改作战计划。企业经营中，尤其是在制订战略规划和战略决策时，也同样要全方位、多角度、多层次地掌握客观存在的一切实际，如国家的方针、政策、资源情况、生产经营状况、市场调查情况，力求最大可能地掌握全部的真实情况，在此基础上进行战略决策。在这个方面成功的经验和失败的教训有很多。
一、海尔：有“千里眼”还有“顺风耳”
海尔在全世界有13个工厂、15个设计中心、56个贸易中心、3.8万个营销网点，产品也从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。门类不同，挑战不同，竞争者不同，而上述不同也发生在每时每刻，怎么样将变化迅速准确地收集、整理、加工并传输到决策者和相关业务部门就成了海尔的一大难题。
通常的工作程序是这样的：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各部门需求的竞争情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散，缺乏系统性，而且情报不易统一存储，情报的实时性也很差。情报人员80%的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上，而最终由人做判断、分析信息得出结论的后期过程只有20%。这种情形下，收集商业情报的后果可想而知。这样的速度显然不能满足海尔速度，为此经过慎重比较，2007年12月海尔的决策者选择了百度开发的企业竞争情报服务系统软件。
海尔选择了百度企业竞争情报系统服务，收集情报的流程大大改观，前期工作由百度竞争情报系统完成，收集、整理归类情报大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20%，情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等工作。短短三个月海尔企业竞争情报系统中日常情报信息流量就为20多万条，有价值的供决策层参考辅助决策的情报有4000多万条。借势百度企业竞争情报系统提供的有价值的信息，海尔在激烈的商场中运筹帷幄，决胜千里，成为世界知名的跨国品牌。
二、李彦宏：情报比导弹重要
2007年7月，为发行世界首套情报软件系统，百度CEO李彦宏策划了主题为“竞争无处不在，情报尽在掌握”的全国巡讲，以信息统一搜索为主业的李彦宏力图使人相信，在当今这个信息爆发的时代，每一秒都有新变化。在这次巡讲中，他的一句话语惊四座：“情报比导弹”重要。
在信息经济时代下的商业竞争中，对竞争对手、行业趋势、国家政策等情报的全面、及时掌握决定着企业的兴衰成败。全球500强企业中，几乎所有企业都设有专门部门负责竞争情报的收集，其中95%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。在中国，与企业日益迫切的需求形成鲜明对照的是，此领域还处于空白。由于缺乏科学有效的方法尤其没有精确实用的IT技术支撑，在当今网络时代，情报工作成为瓶颈。
百度公司的企业竞争情报系统却有了新突破，此系统基于科学的情报管理理念，采用先进的IT技术，集情报计划、情报采集、情报管理和情报服务为一体，将极大地帮助企业对整体竞争环境和竞争对手进行全面监测，同时收集和分析商业竞争中企业商业行为的优势、劣势及潜在的机会，帮助企业建立强大的情报中心。自从2002年推出企业竞争情报系统以来，百度的销售增长速度每年翻番，已成为国内情报软件的龙头，坐拥60%左右的商业情报软件江山，旗下已拥有一汽集团、上海电信、神州数码、海尔、长虹、鄂尔多斯、中国铝业、罗氏制药等多家知名企业用户。
百度以强大的搜索功能为依托，为企业收集信息，提供信息过滤工具，就这样，百度的情报软件系统帮助各用户加注了赢得对手的成功筹码，也为自己打下了国内商业情报系统软件的半壁江山，为百度成功上市搭建了又一稳固的天梯。
三、富士康：10秒掌控全球
富士康的品、工、生、经四大管理体系都实现了电脑化、网络化，不但内部相连，而且与全球客户和供应商相结合。
实现管理的系统是由富士康的母公司鸿海公司研发，2000年开始使用的新生管系统。在新生管系统实施后，任何一个客户，只要坐在自己的办公桌前，打开电脑，通过账号登入鸿海公司生产管理系统，就可以直接查到他所要的产品目前正在哪部机器上加工，由哪位加工者制作，已经开始多久，还剩下多少工作量。
在新生产管理系统中，把使用者当做客户看待，利用先进的电脑资讯科技，达成顾客所需，让使用者从浩瀚的表单数据中解脱出来，多做一些提高效率，降低成本，技术传承的工作。
新系统把写明细、报价、开领料单、传达工作指示等多项内容整合一次完成，出货对账也由系统严格把关，减少疏漏。
测试过程中，在网速正常的情况下，熟练的业务人员平均1分30秒输完1张一般图纸的所有资料，涵盖模件号、制程、预估工时、交期、备料尺寸、材质类型、硬度要求、详细报价过程、计算材料重量与费用、成本费用、制造费用等内容。假设依平均速度2分钟计算，一个熟练业务人员每天8小时正常工作，则可以输完240张图纸的全部订单的相关资讯。
电脑的统计速度是以秒为单位计算的，而过去用人工统计是以小时为单位的。比如进度追踪，过去生产管理要想掌握一套几十张图的订单进度，花几个小时还不一定能准确，现在只需几秒钟就可以知道，并且你可以知道是谁在那台机器上做了多长时间，剩余多少工作量，且有多达20种查询范围可供选择，回复客户进度变得轻松自如。
实现以上改革后，现场人员需要的条件非常简单。任何一个加工者开始或做完任何一个制造联络单时都必须告诉电脑，出货与接收也必须通过电脑，每次工件的出货与接收同样只需要10秒钟。
四、西安杨森：筑“渠”引“水”
西安杨森制药有限公司是与美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业。随着杨森产品线的丰富，市场区域不断扩张，销售信息的管理越来越成为管理的重要问题，尤其近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。
西安杨森首先进行渠道的信息化管理系统建设，通过打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和管理，包括销售、库存、进货等数据。在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行电子邮件方式收集数据。对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功能。能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台等系统进行良好对接。
西安杨森实施渠道信息化管理系统后在应用的效果上，取得显著成效：
扩大了监控范围。管理1400家各级经销商，3万家广阔市场终端，2000多家重点医院。
实现了快捷控制管理。通过多种数据收集处理功能，快速有效处理大量数据，每月处理的数据量在70万～80万。
整合和优化了业务流程。统一了各销售队伍的沟通数据基础和分析基础，为销售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控制手段。
达到了信息透明准确。可以及时、准确和完整地进行数据的分析，并自动分发给相关部门。
完成了系统集成。整合了原有的多个销售信息系统，并和后台等相关系统接口集成。减少了数据多次维护，节约了成本。
统一了销售、库存、购进数据管理。整合处理进、销、存数据，从多角度对渠道各节点的业务进行规范管理，防止数据不真实。
实现了灵活分析和决策。多种灵活分析功能，对市场的开拓，渠道的组合，产品的竞争力分析等提供依据。
增强了全面监控。强大的监控机制和异常信息的处理功能保证系统安全稳定的运行。
【链接参考】
战争中对于整个作战过程，都要进行不间断的侦察，对敌我企图、战场态势、时空变化等了如指掌，心中有数，才能使作战指挥建立在可靠的信息基础之上。因此，正确认识掌握使用战场信息情况是指挥者的首要任务。现代企业管理系统，涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括财务、采购、库存、销售、生产、成本管理、质量管理和经营决策等将近三十个子系统。现代化企业管理必须对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，对企业的各项生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，以达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高企业市场竞争力和经济效益的目的。毛泽东对于指挥作战应用信息给出了非常好的方法。现代管理学认为，主观符合客观的决策来源于现代的管理信息系统。管理信息系统在全球经济一体化蓬勃发展的推动下，为了帮助企业全面、客观、及时、准确地掌握全部信息并做出科学的处理应运而生。一个以人为主导，利用计算机的硬件、软件、网络通信这些设备和其他的办公设备进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护以达到企业战略竞争、提高效益和效率的目的，来支持企业的高层决策、中层控制和基层运作的集成化的人机系统。