书城政治与官员谈领导方法
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第25章 领导者日常工作管理的方法(2)

孙伯纯是海州的父母官,他是出于爱民之心才说出这番话的。以海州百姓看来,用本地特产鳔胶代替弩椿箭竿来应付朝廷的征调,既能应急又不费周折。但孙伯纯却提醒他们,一旦如此,他们将背上长期的包袱,永久利益会受到损害,所以不如这次多破费些,以免今后征调之苦。

孙伯纯站得高看得远,把眼前利益用长远利益的轻重权衡给百姓。

由此我们可以看到,作为领导者,一定要趋轻避重,最大程度地减少损失。领导者的这种办事能力,直接关系一个部门乃至一个组织的成败。

###二、“十指弹琴”的日常工作管理方法

1.十指弹琴,日常工作需要默契配合

提高领导艺术就要学会弹钢琴,十个指头都要动,但不能瞎按乱弹。

那样只能产生刺耳的噪声。十个指头如何动作,确是奥妙无穷。只有掌握了诀窍,按照一定的规律,有先有后,有轻有重,有急有缓,配合默契,才能奏出抑扬顿挫、美妙无比、沁人心脾的乐章。领导工作也是如此。繁忙杂乱的日常工作管理就好比是一架钢琴,领导者好比是钢琴手。

如果能够把繁杂的工作安排得井然有序,既把握好中心环节,又照顾到一般,主次配合,难易相间,脑体互补,那么,就能够像高明的钢琴家奏出的美妙音乐一样,得心应手,浑然一体。领导者应该学会“十指弹琴”的管理艺术。

“十指弹琴”的管理艺术,首先要求领导者既把握工作重点,又兼顾其他。这就是说领导者要善于从众多的工作中抓住重点和中心,把注意力用在重点和中心上。同时,又要根据重点工作和中心工作同其他工作的内在联系,带动和促使其他工作的进展,为其他工作创造有利条件。

既不能单打一地抓中心,也不能十个指头平均使用力量。弹“钢琴”一定要弹得“主调”鲜明无杂音,“和音”相配节奏明快。“十指弹琴”的艺术还要注重组织管理中各个因素之间的有机配合和平衡协调,使之成为一架浑然一体的管理机器而有机地运转。一方面要非常注意管理的“硬性”因素,即要建立和健全一整套科学合理的组织结构和规章制度,使本单位、本组织成为一个有秩序、高效率的组织机构:另一方面又要十分重视管理工作中的“软性”因素,在企业中,就是要把部门之间、各成员之间的关系融为一体,使整个组织成为上下左右关系协调、团结合作的、充满活力和战斗力的团队集体。

善于“弹钢琴”的领导艺术,实际上是一种高超卓绝的协调技能,把工作中的重点和非重点、中心和非中心进行有机的组合安排,并由上一阶段的中心环节稳妥地转到下一阶段的中心环节,把组织管理中的“硬性”因素与“软性”因素妥善搭配和巧妙糅和起来,在规范化、科学化的组织结构中注入能动性、创造性、灵活性的人员、作风和技巧因素,使严格的管理过程富有弹力和活力。这种领导艺术能产生很高的效能,不仅使组织充满生机和活力,而且在社会上也有强大的竞争力。

2.领导者应讲究现场办公的艺术

现场办公是指领导者亲自深入现场,对某种事件、问题、方案当场作出决定以推进工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征:一是经验性:二是灵活性;三是时效性;四是复杂性。

在现实生活中,不是所有的问题都适合领导者现场办公的,只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌,而且在下属无法解决或不去解决时,这种领导方式才是有效且必要的。这种方式一般适宜用于以下六种情况:一是各种突发性的意外事件发生时;二是某一项工作进入关键时期:三是在工作进程中遇到了重大困难;四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时;五是领导者职责范围内的工作失误引起了不良后果,仍需领导者出面挽回影响;六是对所要解决的问题情况不太明了,条件不太成熟,需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公的方式的关键在于,现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥,需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好,可以收到事半功倍的效果;选用不好,容易牵扯各级部门的工作精力,打乱工作秩序。

实施现场办公,由于直观指挥现场,各类矛盾尽收眼底。因此,领导者最容易犯的毛病是,擅自打乱工作程序,眉毛胡子一把抓,既想抓西瓜,又舍不得扔芝麻,本级工作想管,下一级的也想管。这是现场办公的一大忌,弄得不好,将可能适得其反,不但贻误时机,也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一,又能尽职尽责调动各方面的积极性呢,7这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看,领导者要使现场办公卓有成效,应掌握现场办公的艺术和技巧。

(1)把现场办公与培养下属成员结合起来

现场的工作人员往往是从事实际工作、最了解情况、最有发言权的人。所以,领导者在现场办公时,不要一开始就忙于作指示、提方案:

而要善于引导,听取各方意见,多去启发下属成员分析、思考和解决问题,使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。

(2)不为诸多矛盾所缠绕,抓住工作中的重要环节

领导者在现场办公中,要注意实施有重点指挥,切忌“眉毛胡子一把抓”。

工作现场,往往会诸多矛盾交织,领导者在组织中很容易被表面现象所干扰。这时,一定要排除干扰,抓住其重要环节。要知道,现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题,只有抓住主要矛盾,其他的矛盾才会迎刃而解。

(3)严格按分工、按时限工作

组织中的每个成员都有其岗位分工和各自职权。领导者在现场办公时,对于下一级职权范围的事,在不违背原则的前提下,要尊重他的处置意见,不要什么事都横加干涉。只有在他们遇到困难时,领导者才应主动为其撑腰。

(4)戒戴有色眼镜,避免感情用事

领导者现场办公有不少即兴因素,情绪的影响是很大的。在精神愉快时,遇到感兴趣的问题,就有可能信口开河,随意决断;在心情不快时,遇到了讨厌的问题,可能听不进逆耳忠言。因此,在现场办公时,领导者应戒戴有色眼镜,尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。

(5)正确运用奖惩制度,注意保护下属的积极性

对于一般性的问题领导者不必指责,以防干扰下属。即使是批评,也应当注意场合,以暗示为主,劝导其自行改正。不能什么事都直接端出来一捅到底,那样只会使人难堪,其效果也不佳。无论是表扬或批评,都一定要弄清事实,并要掌握好“度”,留有余地。

(6)尊重事实,不怕丢面子

紧急情况下的现场办公,由于上阵急促、准备不足,因此,对现场中的问题不一定都有能力拍板解决。对那些不宜现场拍板解决的、复杂的重大问题,不要硬行现场解决,以免留下后患。

3.营造高效率的办公软环境

良好的工作环境不仅仅包括文件、空间、机器等看得见的硬件设施,还包括科技、行为习惯等软的因素,尤其是在科学技术向生产力转化的过程急剧缩短的今天,组织若想提高其工作效率,必然要注重开发利用这些看不见的无形资产。比如,领导者们可以利用科技改善工作流程。

从自动化表格处理到实时讯息,今天的科技能够帮助员工更快捷地进行工作。以下四种方法可供参考:

(1)管理职能自动化

许多组织将原来靠人工完成的管理职能--如给员工打考勤、管理支出表格等交由计算机网络来完成。这一举措可以减少员工花在搜集、处理和发布信息上的时间,使员工可以将时间用在更为重要的事务上。

另外,信息流的自动化还能减少人工操作所造成的不可避免的错误。充分利用办公自动化设备和应用程序来完成工作任务,这样会减少手工操作,获得更多的时间。

(2)每天列出任务清单

领导者应习惯于将每个工作臼的任务列出清单。这会使领导者清楚地知道,哪些工作是今天必须完成的,哪些工作是今后几天内完成的,哪些是长远的目标。这样,领导者就会精确地找到需要优先处理的问题,从而避免被那些不重要的事情分散精力。这样,即使决定领导者在某个合适的时候停止工作,工作进度也在领导者的掌握之中,不会受到影响。

(3)改进组织范围内的信息共享

计算机网络可以用来向员工发布新闻和信息,这比传统的打印通知和开会更为快捷,也更为经济。通过这种方法,组织可以对市场变化作出快捷的反应;组织还可以创建电子数据文件,减少文件归档、存放的负担。

(4)共享信息资源

将日程安排、合同经理和信息数据库通过组织内部网络或因特网进行共享,可以使员工更快、更高效地获取信息。通过将合同经理和客户数据库进行共享,组织也可以为客户提供更高标准的服务。组织的任何员工都可以了解客户的基本情况、订货历史记录和联系方式,使他们能够立即满足客户的需求。

4.让领导的日常工作井然有序

忙碌的领导者每天都有处理不完的琐事,如果能使工作井然有序、条理分明,那么既能省时,又能创造经济效益:反之,如果工作杂乱无章,就可能带来种种缺失、弊端,甚至因此导致挫折与焦虑。

在领导工作中,虽然从没有人人都适合的、条理分明的日常工作模式,但还是有一些基本的有效方法可以参考借鉴。

(1)要事列表

列表是最有效的整理方法。把要做的事用表列出来,领导者可以依据重要程度排出先后顺序,设定所需时间与完成期限,而且可依顺序完成进度。

(2)设定目标

目标能让领导者掌握正确的方向,而不会迷失方向。不过,不要让设定的目标控制领导者。要接受一项事实,每件工作不可能都能如期完成。一天做不完的,不妨挪到明天,成为优先处理事项即可。

(3)计划顺序

不要企图什么事都一把抓,这样的结果可能到头来什么都没做好。

所以,可以先从小处着手、循序渐进,并且尽快着手,然后,保持应变能力,随时调整优先顺序。对此,领导者可建行事纪要,以提醒自己的重要约会及各项工作之完成期限。

(4)整理环境

领导者要把工作安排得井井有条,首先要整理自己的工作环境,如桌子、书架、档案柜等。领导者可以依以下的程序进行整理:

先丢掉重复多余的文件、过期的记录、束之高阁的书、一直抽不出时间看的期刊,还有在最近一段时间内一直没有用到的资料,然后重新整理、分门别类。例如,领导者可以依据工作性质将书架分为专业书、参考手册、报告等。但是不论采用何种方法分类,都可以按一般方法检索,依序排列资料。

丢掉无用的档案,或将其移至工作范围之外。把常用档案中过期、重复或不适用的资料销毁,并以涵盖范围最广的分类方法重新归纳档案,然后依使用频率排列档案顺序。比方说,将最常用的档案放在最近的抽屉或较少用的档案之前。每一类别依序标签,甚至可用不同颜色的档案夹或标签来整理。

最后整理桌子,要戒除把不用的东西堆积在桌上的习惯,尽可能丢掉可以丢掉的东西,并快速决定堆放在桌上的东西的去留。动作尽量迅速,不用的档案尽快抽换,好节选你下一刻要处理的事物。别在小纸片上记东西,最好是记录在本子上。每日终了时,把桌面清理干净,只留下隔日要处理的东西。

总之,领导者的日常工作井然有序可以提高其工作效率。

5.群策群力,调动每个员工的积极性

在领导者的日常工作中’,最成功的领导者能让每一个下属都发挥出自己最大的潜力,而做到这点有以下三个准则:

(1)打破用人常规

高明的领导者为挖掘下属的工作潜力,常常喜欢让下属负责他自己并不熟悉和擅长的部门工作,这些工作常常与下属的专业、特长和期望相冲突。但是在他们取得成绩并有所突破后,他们往往会成为组织的骨干和中坚力量。

美国一家体育用品大公司的高级管理人员酷爱滑雪。在他加入这家公司时,曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿,公司派他去了高尔夫球业务部。而公司之所以派他到这个部门,是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的,而且,他们在这个领域发展得非常好。这样,他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。

公司的老板相信,在他掌握了有关管理方法后,他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上,在花时间掌握管理一个部门的经验的同时,他学会了如何处理两个部门的业务。

可见,这些下属之所以成了跨领域的人才,与领导者打破常规的用人有着极大的关系。

(2)给管理人员自主权

领导者要善于调动属下管理人员的积极性。在工作中要给他们一定的自主权,让他们有适当的决策权,还要容忍他们犯错误。犯错误是一个人学习的一部分,通过总结失败的经验教训,他们会很快成熟起来。

但是,他们两次都犯同样的错误是不允许的。

(3)付给管理人员优厚的报酬

单位的高级管理人员应该能够为单位不断作出实质性的贡献。当然,他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中昕得到的快乐,还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔等等。

###三、其他方面的日常工作管理方法

1.抓薄弱环节,促进全面发展

所谓薄弱环节,是指对全局工作有重要作用甚至是决定性作用,而本身的条件即人力、财力、物力又不足以实现这个作用的环节。为了推动全局工作发展,需要向薄弱环节投入较多的综合力量,并做有效的工作,这就称之为抓薄弱环节。

薄弱环节和中心环节既有共同之处,又有不同之点。其相同之处是:

二者都能影响全局,抓得好与不好对全局工作有举足轻重的影响,甚至起支配作用,因而需要人力、物力、财力、技术等向它“倾斜”。其不同之点是:中心环节好比是“牛鼻子”,套住了“牛鼻子”就能牵动全局的发展,因而允许它经常处于综合力量上的优势状态:而薄弱环节好比是“卡脖子”,它是阻碍发展的障碍,它的薄弱使全局处于失衡状态,需要加强力量直到使全局达到平衡为止。

孔明借东风,是一个脍炙人口的故事。说的是三国时期,周瑜与曹操在长江赤壁决战。曹操兵多将广,势力强大。周瑜请来诸葛亮共商破曹大计,诸葛亮说:“欲破曹公,宜用火攻,万事俱备,只欠东风。”于是,诸葛亮七星坛祭天借风,周瑜三江口纵火攻曹,火借风势,风助火威,东昊大败曹操。可见,能否打胜赤壁之战,欠东风是制约全局的薄弱环节;而赤壁之战的胜利,也是孔明借东风的直接结果。东风,在战役中起到了决定性的作用。

这个故事蕴含着一个抓薄弱环节的道理。对于现代领导者来说,整体工作中出现了薄弱环节,导致整个工作发展不平衡是经常存在的问题。