平衡，既是一种公平高效的处理事务的领导方法，更是一种实现组织和谐发展的领导艺术。 从某种意义上讲，领导方法其实就是一门讲宄平衡关系的管理学问。 领导者实现卓越领导的法宝，一是公正地协调好各种关系；二是有效地处理好各种矛盾。 这两方面都是领导工作方法中十分重要的“平衡术”。领导者若不善平衡术，所领导的组织系统就会行为失控、群体失和、矛盾丛生、运行紊乱；而领导者若精通“平衡术”，领导工作就会以轾驭重、和谐发展、事半功倍、创造最佳。
###一、同心并进：领导者工作协调的方法
1．做好领导协调工作的基本原则
领导协调工作实质上是平衡工作的细化及延续。做好这项工作并不简单，由于领导者面对的协调对象千差万别，领导者如果不掌握一定的协调原则和方法，实施这项工作就很容易失效和失误。因此，领导者只有遵循以下三项基本原则，才能做好协调工作。
(1)统筹全局
领导者在进行协调时，首先要掌握好统筹全局的原则。这条原则的基本要求是：一方面要从全局出发，抓住影响全局的关键性因素；另一方面，又要照顾到各个方面，发挥各个方面的应有作用，使之协调一致。
任何工作都有局部和全局、眼前和长远、主要和次要之分。领导者在领导活动中，只有统筹全局，既照顾到重点，又兼顾非重点，把各项工作的关系与次序理顺，使它们相互协调，而不是相互摩擦，才能提高整体效能。
在一般情况下，要贯彻统筹全局的协调原则，领导者必须注意及时不断地调节各种利益关系。要使个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益，暂时利益服从长远利益，同时要尽力关心满足必要的正当的个人利益。
(2)综合平衡
领导者组织协调的目的，就在于把各个局部职能联结在一起，形成新的“合力”。因此，领导者在进行协调时，～定要注意综合平衡，不仅要使所属各部门、各单位、各成员都能忠于职守，防止失职现象发生：
而且还要使所属各部门、各单位、各成员之间，能分工合作，相互配合，避免顾此失彼和互相扯皮的问题出现。
进行综合平衡，应该持积极的态度，而不应持消极的态度。这就要求领导者在进行协调时，既要保证本单位工作的平衡，又不能因循守旧、墨守成规和害怕变革。在改革中，顾此失彼，不进行综合平衡，造成长期失调，这是不对的；借口“平衡”而不思进取、不愿改革，更是不对的。
(3)统筹兼顾
统筹兼顾是领导者在工作中必须遵循的一个原则，领导指挥如此，领导协调也不例外。领导者在进行协调时，要根据总体部署，从下属的实际情况出发，把可能性和现实性结合起来，有计划、有步骤地组织力量实施。要有主有次，抓住重点，照顾一般。要分开轻重缓急，先后有序。
总之，只要掌握了以上三条领导协调工作的基本原则，领导者在工作中就能顾全大局，主次分明，综合平衡备方面的关系，易于开展工作。
2.掌握领导协调的基本方法
领导者要想做好组织的协调工作，一定要根据协调内容和具体要求把握其要点，制订周密细致的协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。领导协调的基本方法主要有两个方面：
(1)领导协调的基本步骤领导协调的基本步骤主要有以下四个方面：
①确立清晰的思路。首先，协调工作要有新思路、新思想，坚持在创新中求发展，在发展中求创新。不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭经验办事；不能因为自己是领导者，就主观武断，听不得不同意见。
其次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能够准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾进行认真研究。再次，还要做到心中有数。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体问题具体分析。心中有了底，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。
②掌握详尽的资料。做协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于对情况的掌握，这就要求我们立足需要解决的实际问题，搞好调查研究。如果不进行深入细致的调查研究，就会在协调中失去发言权，就会无所适从。因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力充分投入到解决重点和难点问题上。对调查中收集到的材料，要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，得出科学的结论。
③把握好原则界限。领导者在协调工作时，如果原则把握得好，各种矛盾和问题就会迎刃而解；否则，不但旧的矛盾和问题解决不了，反而会增加新的矛盾和问题。协调时要立足于双方的实际情况，把握好原则界限，把协调工作做扎实。把握好协调原则，就要站在讲政治的高度，把握正确方向，不偏离政策界限，不偏离原则规定，要在政策规定的范围之内解决问题。一切从实际出发，坚持以事实为根据，既要考虑甲方的实际需要，也要考虑乙方的实际困难；既要考虑甲方的态度，也要考虑乙方的意愿。把握好协调原则还要注意，不管是甲方还是乙方，工作中或多或少都有漏洞，协调时要注意多说好话，多介绍优点，不在各方之间说长道短，不在大庭广众之下揭某一方的短处。只有这样，才能促使各方相互取得信任、理解和支持，愉快地接受协调。
④讲究语言的艺术。俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”
领导者在协调组织关系时，要讲究语言艺术，做到真实、准确、全面。
真实，就是不讲假话、空话，说的每句话使人听了都觉得“是这么回事”、“是这个道理”。准确，就是要抓住焦点，主题集中，合乎逻辑，结论科学。全面，就是不搞片面性，不说绝对话，办事要周全，说理要全面。在组织协调工作中，针对不同的单位环境、不同的对象，要把双方的思想统一起来，多做启发，不做伤人感情的事。否则，就会使工作由主动变为被动，人为地增加协调难度。同时，协调工作是一项启发诱导性的说理，目的是使各方从中悟出道理，达成一致。此外，还要增加语言的生动性、趣味性，用幽默诙谐的语言增强协调的吸引力、感染力，使各方在愉快的气氛中达成共识。
(2)领导协调的基本要求
领导者在运用协调方法时，不要简单地生搬硬套，而要根据实际情况，注意下列四点要求：
①诚恳而不虚伪。诚恳是领导协调中最能争取信任的宝贵品质，诚恳的领导者在协调工作中都能做到坦诚陈述己见、以诚相待。这很容易让协调各方产生好感，让协调工作顺利进行。
②随和而不固执。领导者在协调工作中，不要将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看做高人一等。其实，随和与固执是两个完全相反的概念和态度，所导致的结果也相反。
固执的领导者，往往相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。这对领导协调工作是极其不利的。
而随和是为人亲和的性格体现，这样的领导者善于倾听各方的意见，更容易化解矛盾、解决问题。
③自信而不自卑。自卑的浅层表现是认为别人看不起自己；而深层的体验则是自己看不起自己，即缺乏自信。
领导者应当充满自信，因为要想让别人信任你，你就要先相信自己。
假如你自己都无法做到相信自己的话，那么别人就更无法相信你了。在领导者解决矛盾协调关系时，谁都不会听从不自信的领导者的安排。因为如果这样的话，协调必定搞不好，领导者本人也会被别人瞧不起。
④热情而不冷漠。热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在领导者的工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作；二是热情地关心和帮助自己的下属。
善于平衡协调的领导者，其工作不仅是实现组织目标的手段，也是实现自我价值的追求。因此，在领导协调工作中，善于运用协调方法、具有工作热情的领导者，总是能很快使问题得到解决，总能在组织内部形成强大的凝聚力，并不断取得新的突破。
3．协调正副职领导之间的关系
正职与副职构成一个组织的领导核心。正确处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定、提高领导力、建立稳定的领导工作秩序是至关重要的。
在领导工作中，正职与副职之间的矛盾是客观存在的。作为主要领导者，应当如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好之间的关系呢？
(1)要尽可能较全面地了解副手
正职对副手们的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等备方面的情况都要比较熟悉。这样，当问题发生、矛盾出现的时候，有助于对问题作出准确的判断。
(2)及时与副手交流思想
正职对工作有什么新的想法，要及时地向副手说出来。如果是自己的想法，就与他们进行讨论；如果是群众的意见，就与副手进行交流：
看到副手有什么缺点，及时帮助指出以引起注意。正职和副手经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
(3)要求副手树立全局观念
在与副手商讨工作时，要经常提醒副手树立全局观念。一个地区、一个部门、一个单位，都是一个系统，一个整体。系统内各要素之间，各部门之间，关系错综复杂，相互关联，相互牵制。只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，把工作做好。
(4)不在背后对副手说长论短
在组织中，下属对副手难免说三道四。正职对于群众的议论需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，更不能带头议论；否则，副手便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副手本人交换意见后再予以答复。
(5)坚持原则，不徇私情
对于副手之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼、闭只眼，装作不知道，也不能各打五十大板。那样做，从表面看来好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，人家口不说而心不服，矛盾也并未解决。
(6)闻过则喜，有错就改
正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻过则喜”，下属和群众才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；也只有这样，你才能心明眼亮，看到自己的不足，以利改进。
(7)谦虚谨慎，虚心求教
正职领导者不仅要求思维敏锐，同时工作业务也要精湛。可是再能干的领导者也不可能“十全十美”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，如能抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副手声明：“我不懂，请你们拿出意见和办法。”这样做，总比不说出来，却让副手们去揣摩要好得多。
(8)注意层次，分清主次
正职在整个领导集体中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上正职是主，但在某一局部上正职则是次。要集体领导，分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副手们可能产生误解，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
正副职关系协调好了，这个团队就有战斗力，这个团队就是一个优秀的团队。
4协调领导成员之间的关系
一个高效的领导班子，成员之间会互相搭配，形成最佳组合。只有这样，成员之间才能取长补短，各司其职。协调领导成员之间的关系，就要发挥不同管理人才的不同智能优势，相互促进，相得益彰。以下六种协调方法可以有效地抑制领导班子内部的矛盾冲突：
(1)以冷制热法
领导班子中，当矛盾激化而问题又一时无法解决时，作为>中突双方，要能理智地控制自己，冷静地思考，冷静之后，双方再寻求解决问题的最好办法。尤其是主要的领导者，更应当保持理智，及时沟通协调，避免因矛盾而影响领导工作的和谐发展。
(2)黄牌警告法
如果一个领导班子中矛盾纠纷不断，且一时不能缓和和解决，主要领导者应及时采取果断措施。对冲突不止且矛盾日趋加剧的领导成员双方，在批评教育的基础上，采取一定的行政手段和组织措施，如民主“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。这也是领导协调工作的一个“非常”措施。
(3)彼此退让法
尽管有的领导成员在冲突中理亏，但也拒不承认，甚至也毫无退让的态势。这时就需要领导集体或威望高的领导者出面调解，迫使>中突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的起初意图；二是视/中突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。
(4)坦诚中和法
当领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或>中突，双方都应明确认识到自己或对方的主张存在的利弊，诚心诚意地部分或全部收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
(5)自我补偿法
领导者的个人意见被领导集体否定后，领导者为了缓和心理>中突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识和可能被大家接受的意见或主张来补偿。领导集体则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使领导者与领导集体取得一致性意见。
(6)抑相制将法
为避免；中突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟，知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方的思想觉悟较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力影响：而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”--虽倔强、刻板，甚至有恃无恐，但只要“惊回首”，便有负荆请罪的勇气。
领导成员之间的关系只要协调好了，这个核心团队就一定有力量，其他矛盾就会迎刃而解。
5协调与下属之间的关系
在组织中，上下级关系是双向互动的关系。要做好领导工作，领导者必须调整处理好与下属的关系。领导者只有善于协调与下属的关系，才会赢得下属的拥护和支持，充分调动下属的积极性、主动性，形成组织中团结一致的局面。
在协调与下属的关系时，领导者需要做到下面两点：
(1)遵循协调的原则
领导者协调与下属的关系，要注意到的原则包含以下四个方面：