①公正原则。现实生活中，领导者经常要面对下属之间的利益冲突和机会冲突，如升迁、奖惩、物质分配等。这就要求领导者对下属要一视同仁，任人唯贤，不搞小团体，办事公道，赏罚分明。在处理国家、集体和他人的利益关系时，必须以国家、集体、他人的利益为重，说话在理，办事廉洁，不损公肥私，不损人利己，杜绝感情效应、舆论效应、资历效应、谄媚效应、背景效应等不正常现象。
②平等原则。上下级之间，不仅存在着领导指导关系，而且存在着本质上的平等关系，主要表现为在真理、法纪、人格、作风上的平等。
常常有这种情况，即使领导者的意图是正确的，主观愿望是好的，所下达的批示也是合乎实际的，但如果在待人态度上不能给下属一种平等感、亲近感，就会大大影响下属对上级批示的理解和支持程度，甚至得到事与愿违的结果。因而，领导者要平易近人，对下属要真诚、热情，不摆官架子，遇到问题相互之间要平等商讨。
③情感原则。领导者对下属要关心爱护，不断增进感情，从而赢得下属的热爱。信任下属，不必事事躬亲，可以在一定范围内缩短上下级之间的心理距离，保持一个融洽的关系。
④民主原则。推行政务公开，民主管理，集思广益，集体决策。自觉接受下属监督，虚心听取下属的建议和批评，团结同志。在职权范围内给予下属授权，放手让下属去做。
(2)运用协调的艺术
领导者协调与下属关系的方法与艺术如下：
①以吸引力密切关系。领导者的职权、感情、能力和品质，都能对追随者产生吸引力，使他们感受到跟随这样的领导是一种荣幸，从而愿意为实现领导者的抱负去努力奋斗；反之，则会导致众叛亲离，才华难以施展。领导者只有不断增强自身的非权力性影响，才能形成对下属的吸引力，干起工作来才会得心应手。
具体来讲，一是要有较高的责任感和职业道德水准，诸如，自觉遵守规章制度，认真履行有关政策，带头执行决议，自觉维护整体的信誉和形象；二是要有事事率先垂范的表率能力，在各方面要求下属做到的，自己首先做到，在下属中形成榜样；三是要有亲和感召力，经常深入群众，关心下属生活冷暖，平等待人。
②以弹性控制调整关系。通过具有一定弹性空间的标准检查控制下属的行为，对那些能力强、有主见、自信自尊的下属，只交代任务和完成任务的时间及标准，其他事项则由下属自己发挥主动性、创造性。
③以保持距离控制关系。领导者应保持清醒的头脑，把与下属的关系控制在适当的范围内，这是由上下级之间领导与被领导关系的本质所决定的。只有这样才能巩固和加强对下属的影响力和吸引力，保持自己职权的独立性和有效性，不被下属所左右。上下级之间的关系，因为时间、空间、文化、个性等因素影响，一般会有亲疏远近之分，这是正常的，但领导者一方面要尽量与疏远者靠近：另～方面要控制与亲近者的距离。
④以宽宏大度疏通关系。“宰相肚里能撑船”，说的就是领导者的度量。领导者要能够容纳各种人才，尤其是能容纳能力超过自己的人才。
要能够容纳下属的成绩，去除嫉妒之心；要能够容纳下属的缺点，对犯了错误的人，以爱护的态度，耐心说服教育；要能够容纳对上级批评错了甚至反对过上级的人，不给对方小鞋穿，不打击报复。
领导者只要能协调好与下属之间的关系，这个组织就能充满活力与朝气，就能无往而不胜。
6．善于协调各部门之间的矛盾
每个组织内都会有若干个工作群体或机构部门，但组织内部各群体、各部门之间的竞争或合作必定会产生或多或少的矛盾，导致领导者手下的某个团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。这就像上下级矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使组织运行大受影响，甚至会产生破坏作用。虽然适当的竞争有利于平衡多种关系，也有利于组织的发展，但凡事过犹不及，恶性竞争或者部门间的矛盾过于尖锐，也会有损于组织的利益。所以，作为一名领导者，不仅仅是组织中每一个成员的领导者，同时也应在适当时候充当一下组织各个部门之间的协调员。领导者既有保证组织利益的职责，更有维护各部门之间关系、平衡部门之间利益的责任。化解团体间的矛盾，是领导者应该尽到的一份责任和义务，更是领导者工作方法艺术高低的一种体现。
在协调各部门之间矛盾中，以下三种方法可供借鉴：
(1)深入调查，了解事实
领导者一旦发现部门之间产生了矛盾，应及时地作一些调查工作。
最好先弄清楚矛盾产生的时间、矛盾产生的直接导火索以及与此相关的事件。
(2)开诚布公，化解矛盾
准备工作一旦就绪，不妨由领导者牵头开一个大会，邀请矛盾双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。如果双方一时仍克制不住怒火，那么领导者可以用一些主持人的技巧，把与会者的注意力转移到事情的本身上来，而不是不停地泄愤。领导者可以用提问的方式，让双方把事情的经过再复述一遍。这样有助于双方就事论事，而不至于让矛盾进一步激化。
(3)打破僵局，达成一致
能否促成备部门代表对问题达成一致的看法，这就要看领导者的协调效果了。领导者的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室，双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感。如果这个目标未能达到，那么至少在这几十分钟的沟通中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事情的真相之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个深刻全面的认识，从而便于将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。
###二、平衡有术：摆平各方关系的方法
1．做精通平衡艺术的领导者
领导科学是一门讲究艺术、重视方法的学问。平衡，就是领导者常用的工作方法之一。一个精通平衡艺术的领导者，就如同一位围棋高手，牢牢把握攻防、进退与得失的平衡，经过通盘考虑之后，落一子而定乾坤。这是一种以轻驭重、以四两拨千斤、以最小的付出得到最大收益的领导艺术。
为了实现平衡，领导者需要做大量的协调工作。协调的目的是为了让组织保持平衡，协调工作始终贯穿在领导活动的全过程中，并且发挥着重要的功效和作用。具体而言，平衡在领导活动中主要有以下四大功能：
(1)统一功能
当今时代，社会分工越来越细，因此，与此相应的机构、部门也越来越多，所以，领导工作的分工也就越来越具体，这就势必产生和形成了协调各部门之间关系并使之适应自身发展与工作运作的问题。要解决这一问题，领导者必须不断地进行协调和平衡工作，以使上下一致，合力同心。而统一作用则具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各负其责、各尽所能，并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、增强团结、创造良好的工作环境。
(2)导向功能
领导者在协调和平衡过程中，必然要传达和沟通各种信息。因此，这势必对被协调部门和人员产生影响。导向功能就是通过协调和平衡过程中的信息交流与沟通产生影响，使各部门及相关人员了解领导意图和相关情况，并通过沟通理解，进一步加深认识，使自己有个明确的方向，以便调整自己的工作目标，最后达到整体的协调运转。
(3)控制功能
不论哪一项工作的开展，协调和平衡都是贯穿全过程的重要环节。
因此，为了控制不稳定因素，确保工作系统始终如一地向着既定目标平衡发展，领导者就必须根据各种信息的变化，不断进行协调与平衡。这种协调与平衡，一般是通过适当的协调方式去排除有害的信息，从而减少不和谐的成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。
(4)放大功能
如果协调与平衡有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会小于整体工作效能，甚至出现负效能。而领导者的协调作用就是通过对部门内外关系的调整，发挥更大作用，获得最大的整体效能。
2．找准实现领导平衡的基点
做好领导平衡工作，找准基点
是相当重要的前提。在任何组织中，往往交织着各种矛盾。身为领导者，找到平衡的基点，就能正确地处理好这些矛盾，就能促使组织和谐发展。
(1)把握好主与次、动与静的平衡基点
当面对主要矛盾与次要矛盾、合作与竞争、重点与非重点、矛盾的主要方面与次要方面的问题时，领导者必须高度重视，不能忽视任伺一方的作用。在处理这类问题时就要采取相得益彰的平衡方法，领导者需要搭建一座桥梁，使得矛盾双方之间存在着一条相互贯通的桥梁，有对等的地位和作用，而且我中有你，你中有我，平衡就在桥梁上面。但是一旦处理失当，把握不住问题的症结的话，就容易出现一手长一手短、一手硬一手软、一手重一手轻等倾向。任何一方假如作出了不恰当的变动，都会改变问题的状态、性质和力量等，从而使领导工作走向发生倾斜。因此，这些问题的处理还需要领导者连续不断地调整平衡，找到实现平衡的基点。平衡是一个动态的状态，而不是静态的状态，尽管每一个组织都在不断地变化和运动，但系统的工作平衡是可以维持的。
(2)把握好质、量、度的平衡基点
对于领导者来说，在进行平衡工作的时候，盲目地肯定一切或否定一切都是不妥当的。优秀的领导者需要注意把握好问题处理的质、量、度才行。如何把握处理问题的质、量、度呢？
领导者在进行平衡的时候，要三思而行，首先要认清事情的性质，明白这件事情是什么，是对的，还是错的，或者是错对参半的。只有先弄清楚事情的真相，再去平衡，才能够避免把成绩看成问题，把正确的看成是错误的，把偶然差错看成是蓄意破坏，使得失衡更加严重。
其次还需要掌握平衡的“量”。例如，一个人事业的成功与否取决于他能否发挥自己的长处，就好比企业经理运用人力、科技、资金和管理等资源，以达到确定成果一样。一个领导者要达到预定的事业目标，同样有一个如何有效运用自己的一切长处的问题。但是，对于长处的过分运用就会使得长处演化成旁人看来的所谓缺点。领导者还需要把握为人处事的量，面对员工的成绩作出实际的肯定和奖励，对于员工的缺点作出一定的批评和教育，不要过多地肯定或者否定；否则就会留下不平衡的“种子”。
任何事物都有一个“度”的问题，掌握不好，要么物极必反，要么欲速不达。领导者在面对各种失衡问题的时候，尤其需要把握好适度。
不要对自身以及他人要求太过苛刻，过于追求完美；不要对于任何一项工作，都要求下属做得天衣无缝，不出一点差错，出了偏差就一味责怪；也没有必要无论巨细都事必躬亲．否则只会花了时间和精力，却没把事办好。因为在日常工作中要求每项工作都做到既十分周全又非常完满是不太可能的。
(3)把握好大与小、轻与重、整体与局部的平衡基点
由于受到周围条件的制约，领导者看问题、办事情常常可能自觉或不自觉地陷入“只见树木，不见森林”的误区，因为任何一个领导者都无法摆脱环境的限制，不管他多么优秀。如果没有长远的眼光和准确的判断力，就容易在平衡的过程中迷失方向，而且很容易陷入被人左右的困境。领导者只有居高临下，才能够清楚地认识事物的全貌和矛盾的各方面，才能驾驭问题与矛盾平衡点的走向。另外，领导者还要明白“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的道理，如果自己站在本位的立场处理问题，往往会使得平衡的功效无法展开，换一个角度处理问题也许就能开创新局面。
工作中的问题总是“积小成大”、“积少成多”，问题的解决需要领导者具有敏锐的眼光和预见能力，在既定的组织目标下，从小处着手，抓好各种不利于平衡发展的环节。“一屋不扫，何以扫天下？”不能做小事的人，也干不了大事。有些事情虽然看起来是小事，但是由于它与总体目标的关系比较紧密，所以这件小事的成败往往关系全局。聪明的领导者往往也关注一些小事情的处理，使得这些细微的东西不至于成为破坏事情整体平衡的导火索。
3．追求组织平衡的最佳态势
组织平衡是领导者追求的最优态势。领导者只有具备达到这种平衡的态度，才能够在处理日常事务时保持胸有成竹；才能够舒心工作，惬意生活！
在目标定位明确之后，实现组织平衡的关键，就在于掌握工作过程中各种矛盾之间微妙的平衡关系。这是领导者追求的组织最佳态势，也是领导方法中最难把握的领导艺术。
平衡艺术也是一种人与人的相处之道，领导者可以通过激励、协调等方式，借助于他人的力量实现自己的目标，完成组织的任务。
怎样才能实现组织中的平衡呢？领导者面对错综复杂的矛盾关系，需要在以几个方面进行学习和把握：
(1)掌握人事平衡的艺术
美国微软公司的创始人比尔?盖茨曾经说过：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是必须挑选人才。拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”因此，领导者掌握人事平衡的艺术，要学会认识自己的领导格局，分辨领导职能；要学会选择合适的人员放到适当的职位：要学会对组织成员采取管理控制和无为管理相结合的办法；要学会整合个体目标和集体目标。这样，先让人事关系平衡，然后才能追求组织平衡。
(2)要学会平衡权力
很多国际政治领袖，对选择接班人问题曾达成这样的共识： “第一代、第二代及之后的领导者，千万不要贪恋权力，应给充满活力的年轻人让位。”最成功的组织领导者应具备大权独揽、小权分散的能力。这些认识和经验，对任何组织的领导者都具有重要的启示。
(3)把握利益平衡的关键
在组织中利益关系失衡，不仅会挫伤组织成员的积极性，而且极易产生矛盾。处理好这方面的平衡关系，保证适当的利益激励，可以让组织内充满昂扬的工作±气，在利益分配的时候，员工不至于心生怨言。
把握利益平衡的关键是领导者要使得利益的分配平衡化。采取利益关系的平衡手段，往往会保证组织成员的忠诚度。
(4)要学会人际平衡