一是组织外部情况包括对组织变动有较大影响的国际、国内经济环境，政府调控经济的具体政策，如财政政策、货币政策、产业政策和区域政策，及知识资本市场变化，组织要求，客户资源分布等。
二是组织内部情况包括组织规模，活动、运行规律，技术条件，知识要素含量，成员素质，资本构成等。
组织机构本身存在的问题包括组织管理体制是否适合组织发展的需要？组织领导制度是否具有效率？职能是否健全？组织内部的信息交流是否畅通？等等。
（2）对原有组织进行目标分解与业务整理应把组织要实现的目标划分为若干中间目标、具体目标，形成一个具体目标保证中间目标实现，中间目标保证组织总目标实现的目标树。
分解组织总目标的目的在于，在设置组织机构时，做到以目标为中心，以完成目标必须做的事情、业务为依据，因事设机构、配人员。
对组织业务进行整理、分类时，有多种方法可供选用，但重要的有三种方法：
一是关键业务分析法根据组织的具体情况，找出对组织目标实现起关键作用的事情、业务，设置相应的管理机构，知识资本营运家给予特别的关注。
二是贡献业务分析法按对组织总目标实现贡献程度的不同，划分为成果性业务、辅助性业务，服务性业务。
三是层次业务分析法把组织要进行的活动与业务，按决策层、管理层、执行层、操作层进行分类。
知识资本营运家应根据整理后业务的主次、贡献大小和层次，在设置组织机构时区别对待。
（3）组合与划分所谓组合，就是把完成组织目标而应完成的业务，按关系的密切程度进行归类、合并。归类合并应适度，既不能太大，又不能太小，应根据知识资本营运的具体情况，既方便营运，又方便管理。归类合并的目的是设置岗位，把关系密切、内容相似的业务由一个岗位来统一管理。知识资本营运家应仔细、慎重对待岗位，因为岗位是组织机构的基本单位，它确定得是否合适对组织机构的效率有直接影响。
划分就是把诸多不同的岗位，在横向分层次，在纵向分系统，形成组织机构网络。分层次可按决策层、管理层、执行层、操作层进行划分，分系统可按营运系统、知识系统、财务系统、服务系统、配套系统划分。知识资本营运家应当注意同一层次岗位的地位应该相近，同一系统的岗位应有隶属关系。
（4）管理制度与人员配置要使知识资本营运组织有序高效地运转，必须拥有强大的动力，在岗位与岗位之间形成紧密联系。应针对不同的岗位，建立相应的管理制度，使每个岗位责、权、利明确，业务活动尽可能规范化、程序化、科学化。
建立管理制度主要围绕如下几个方面进行：
一是标准化工作二是定额工作三是计量工作四是信息处理五是规章制度建立与修订六是岗位培训人员配置，是根据岗位的要求，考虑到人的不同特点，把合适的人员引到合适的岗位上。人员配置是一门专门学问。知识资本营运家应学会人力资源配置的一般原则、方法，进行科学合理的人员配置，实现组织的最大效率和人力资本的充分利用，提高整个知识资本市场营运的水平和质量，达到预期目标。
（5）实施与反馈实施就是把设计的组织模型在实际中付诸实行，是组织设计与组织建立中较为困难的环节。反馈就是将实施成果和存在的问题，通过一定的渠道和方法反映到方案的制定者那里以便采取措施，及时进行修改。一般用POCA方法，即通过计划→实施→检查→处理程序对组织设计与实施进行反馈。
知识资本组织设计程序可以用下面的示意图表示组织设计程序示意图4柔性组织设计知识经济社会中的组织必须具有灵活的适应性和对各种不同复杂市场形势的适应能力，柔性组织将逐渐取代传统的以直线制为基础的组织。进行柔性组织设计，对知识资本营运家提出了更高的要求。在知本运营中，柔性组织设计的必要性和设计程序主要表现在以下方面：
（1）分析管理面对的多方压力激烈的竞争，使知识资本营运管理面临着多方压力，这些压力要求新时代的组织具有更多的灵活性和适应性，即所谓“柔性”
知识经济社会中的大多数企业，无论它们是怎样产生的，都面临着明显的组织压力。无论规模和发展阶段如何，他们必须使重复性活动降到最低，使控制更加有效和协调，规章制度更加健全而严密。同时，宽松的气氛，灵活的应变，也是必要的，还要保持创造性的快速反映能力。
知识资本营运家在组织建立、更新过程中，将要面对的压力有如下几个方面：
一是既要使知识资本营运在全球性市场上获取最大的潜在利益，又要兼顾区域性项目的完整性与独特性。需要所设计的组织模式适应这两种相异情况的需要，管理也面临着相互冲突的各方压力。
二是组织设计既要适应短期知识资本最大市场增值目标的实现，又要适应知识资本市场营运长期目标的完成，而短期目标与长远目标并不总是一致的，有时还存在着矛盾。
三是组织作为知识资本营运家控制知识资源的重要手段，要求既有权威性，又能充分吸纳各方面的积极性，充分发挥民主管理与经营的优势。而集权和分权在同一个组织设计中往往是矛盾的，组织设计面临着矛盾的压力。
四是组织设计既要使进入市场的时间能尽可能短，又要考虑知识资本市场运动的未来变化，要在极短的时间内实现科学的组织设计适应变化极快的长远需要，是极为困难的。
五是组织既要稳定发展，降低不确定性带来的预期风险，又要适应社会发展对创新提出的新要求，以便获得创新收益，实现知识资本价值增值。在稳定性与发展性之间存在着差距，要求知识资本营运组织兼顾二者的需要，管理也同样面临压力。
六是既要使组织为员工发挥创造性提供良好的环境，又不能造成混乱。既要发扬项目与工作小组的积极性，又能为整个组织做出贡献。
七是组织既要适应规模效益的要求，又不能放弃精干高效原则，在实现全球化的同时，又要兼顾区域化。
（2）根据管理面临的压力，建立多极组织根据知识资本市场营运目的、方法、手段及管理压力的不同，所设计的组织也应适应多方面的需要，形成多极模式。
传统的组织模式是在一个拥有全权核心机构的基础上，建立多个分支机构。中心机构负责制定战略方向，确定和统一分支机构计划，统一配置资源，监督执行。全权核心机构是企业的神经中枢，承担着许多压力，它必须深思熟虑，迅速行动，在快速变化的条件下不断调整战略，存在着一些缺陷。
首先，因为核心机构与分支机构相互分离，信息通过层层过滤后，反应变慢，信息被曲解，不能适应市场变化。其次，企业主要领导层虽然对市场变化现实有最新的认识和了解，却与具体的执行部门相分离。此外，在知识型企业中，主要管理者具有较强的专业技能和知识素质，从事决策与分析工作，由于他们的独立性较强，对企业的依赖性不强，其忠诚程度受到制约。
多极组织是柔性组织最为常见的表现形式，是在吸收传统组织优点的基础上，适应管理的不同需要而建立起来的组织类型。
多极组织的建立，是通过对传统组织进行改造实现的。
第一，由各工作单元组成联盟或星形排布，它们互相依赖、互相关联、互相制约，在重要知识资本营运业务上互相帮助。不同的工作单元可以进行不断的分化组合，以适应不同的市场环境和业务发展的需要。使组织具有更强的适应性和规避风险的能力，同时，使组织创新成本降到较低水平。
第二，建立核心机构，使核心机构与各工作单元之间保持平等地位。核心机构的职责是调整整个组织的战略观点，发展整个组织各部分共享的管理、组织基础结构。创造共同的组织文化，保持组织的凝集力，使各个单元与核心之间互相合作，担任组织目标实现所需要的适当角色。
第三，使组织的基础部分保持相对稳定，只是定期发生变动，为聚集技术、信息汇总、汇总工作、分派报告提供一个稳定有效的机制，使组织成员拥有稳定感和安全感。
第四，成立临时性的项目组和多功能群。由不同的工作单元成员构成，使组织能够处理一些临时性的关键业务，同时保持整个组织的相对稳定性，不因为外界环境的改变而出现混乱。
多极组织的建立，可以使组织在竞争激烈的知识资本市场上应付多方面的管理压力，建立起一个相对稳定的组织框架，使员工、知识资本和非知识资本被柔性地配置。基本结构是相对固定的工作单元，临时性小组是柔性化的，可以迅速覆盖不同的工作单元，使各种专业人才与专业知识，集中起来处理一些突发性问题、业务和临时性项目。
多极组织的建立可以用下图表示：
多极组织建立示意图
（3）多极组织的柔性化--柔性组织形成多极组织并不是完整意义上的柔性组织，只是传统组织向柔性组织的过渡。柔性组织的建立，必须在多极组织构建的基础上进一步柔性化。多极组织的柔性化，表现在如下几个方面：
一是使参谋岗位直接面向一线员工和业务，并把其变为自己的内部顾客。
组织的角色和部门可分为参谋岗位和一线工作岗位。人员管理、计划部门和信息管理系统属于参谋部门，而销售、制造、产品开发属于一线操作部门，他们直接控制决策，决定利润和收入。
参谋部门必须直接面向一线，把一线员工看作自己的内部顾客，向他们提供高效服务，降低市场成本。高级主管把战略和操作相结合，不断根据信息和市场变化调整资本营运策略。这样，直接面临市场竞争现实的部门，实力得到增强。正如郝玛？巴拉密所认为的那样：“雇员关系专家负责处理不满意的员工问题，培训部门负责开设一些课程，其他参谋职能，如战略计划和商业开发，更多地面向支持，而非面向控制，它们的角色是促进者、咨询者和过程管理者，而不是死板地下些命令和监督一线工作。”
二是使多极组织具有全区域，甚至全球化的经营思想和多样化的员工。
在知识经济社会，任何狭隘、保守都将给组织发展带来灾难性的后果。因为知识经济社会是一个全球化的社会，需要人们具有全球化的经营思想来融合不同的文化传统，使知识资本经营能够在一个更加开放、多元化的组织条件下进行。
多极组织面对组织价值观、理念与多元化、全球化理想时，应使二者相互协调。这样，组织在制订不同的市场规划，选择知识资本营运方法时，将会游刃有余。应使高层主管来自不同的区域和文化背景，组织员工具有多方面的才干和应变能力。
三是建立多种形式、多种结构的联盟，集权与分权相结合。
在知识资本市场上，不同的多极组织可以形成不同形式的联盟关系。通过基础结构的相互调整，知识资本营运的商业网络联系，使联盟的各方共同分担知识资本营运的风险，互惠地赢得区域性、全球性市场。结盟各方相互获得另一方的支持和信息供应，使各方都能获得最大化的潜在利润。
四是使组织具有稳定性的同时，具有充分的动态性，单一性与多样性相结合。
多极组织必须具有一定的稳定性，因为经常的非理性变化会带来破坏作用。对组织员工而言，不稳定感是危险的，直接影响到他们对组织的忠诚程度，更缺乏激励效果。对组织本身而言，会增加未来的不确定性和增加组织维持成本，没有益处。面对市场、社会、经济可能出现的变化，必须建立稳定的依靠点，确定较为广阔的业务范围，在该领域内可以进行变革。
同时，柔性组织的最大特点是它的动态性，因为组织面临的项目、业务、市场不是固定不变的，处于经常性的变动状态。动力和变革，通过广泛依赖项目组、功能群的微观层次改组，及不同职位核心雇员的再配置来调节。依靠非长期雇佣人员、知识资本专家、智囊组织来提高多极组织的柔性。利用他们的各种才干和特长，使他们承担相应义务，获得适当利益，但却不需要支付较高的固定成本，也不给予长期的承诺。这样，不仅使核心成员满意，也为社会提供较为广阔的就业机会和业务空间，充分利用整个社会的知识与信息资源。
柔性组织必须有一个明确的总目标和稳定的战略方案，使组织的发展具有明确的方向，即组织必须具有单一性。同时，柔性组织更加关心价值的多样性，使组织具有多方面的适应能力，能应付各种复杂的情况和面对多方的管理压力。通过综合不同的管理思想、风格和文化传统，使组织具有多样性。只有具有敏捷性和多面性，与变化和新颖相联系，具有稳健性和复原力，同时具有广泛的适应性和应变能力的组织，才具有柔性，才能成为柔性组织。