定期库存成本控制法通过对库存物资进行定期盘点，按规定的时间检查库存量并随即提出订购，补充一定数量。订购时间是预先固定的，每次订购批量则是可变的，根据订购量与盘点的实际库存量差来确定。订购批量的计算公式如下：订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）=（订购周期天数+平均备运天数）×平均每日需用量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）
（2）化零为整，大批量采购
企业内部各部门共同需要的物品采用化零为整，大批量采购方式，可以取得规模效益和大批采购优惠，提高与供应商谈判时的分量。
（3）建立采购成本分析制度
物品采购的对象有原材料、委托加工物品、零件和专业组件。通过建立采购物品的成本分析制度，可以了解物品的生产成本构成，有利于制定合理的采购价格；另外，通过与供应商合作，降低采购物品的生产成本，可以降低企业的采购成本。
（4）采用多种采购形式降低采购成本
采用多种采购形式有利于降低采购成本。如：招标采购、询价采购、比价采购、议价采购、订价收购、公开市场采购等。为了能够按合适的价格取得所需物品，企业要经过多渠道询价、比价、自行估价、议价等步骤发现合适的价格。
（5）建立供应商选择制度
企业应先挑选若干产品价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家，然后，根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。从单一供应商取得产品可提高采购物品的质量、节约质量检验费用、减少废品损失、降低采购价格、节省大量的采购费用。
（6）建立物流式的企业
物流企业是执行把货物从生产地送到用户手中的全过程的集物品仓储、运输等流程为一体的企业。将产品的运输和仓储全权交给物流企业去完成，使得生产企业专心于生产。
采购是企业经营的源头，控制好采购成本才能够为企业取得成本优势打下基础。否则，随后的生产过程可能因为采购过程中存在的问题而遭受损失。
至少应将供货价格砍掉15%
供货商总是因为这样或那样的原因，不断提高供货价格。如果企业总是默默承受的话，那么利润就会白白流失。
实际上，产品的定价并不一定依据成本，而是由市场承受力决定的。对很多产品而言，砍掉15%或以上都是可行的，供货商的利润比你想象的要多得多。而对服务来说，至少可以砍掉30%,因为服务除了场地和人员工资之外，几乎没有大笔的固定成本，因此，即使砍掉30%,供货商还是有钱可赚的。被称为“拔光你尾巴上的毛”的日本松下电器公司，每年都要求供货商降价。松下总是这样对供货商说：“你们的利润太高了，再让一步怎样？”或者是“你的某项支出太高了，控制一下还可以降低！”松下甚至要求供货商提供年度结算资料让其审查，如果供货商拿着掺了水分的资料说：“如果再降价，我们就会亏本了。”松下电器就会亮出杀手锏：“那你们就不用交货了！”
供货商卖东西总是希望价格越高越好，而顾客却要求不断降低价格，企业怎样才能迫使供货商降低价格呢？通常可以采取以下策略：货比三家，虚探价格。
无论面对怎样的供货商，直接将报价削减掉15%,是为自己企业降低成本的有效方法。向供货商展示自己的实力，从某种程度上来讲这是个自我包装的过程，要让供货商知道你的企业是长期并且大量要货。与此同时要向供货商说明自己当前的困难，但要给他造成印象--现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。
挑产品的毛病，学会“鸡蛋里挑骨头”.这点往往很有效，没有产品是完美的。
有一些口才好的人在旁边煽风点火。追求利润是所有企业的最终目的，因此，别指望供货商会主动为你降价，最低价永远都是靠自己争取的。公开招标：实现“阳光采购”
阳光采购源于英国，1782年英国设立了第一个专门采购办公用品的官方采购机构--皇家文具公用局。这一制度以公开招标为基本原则，从决策到监督体现了广泛的公平性、公正性和规范性，因此被称为“阳光下的交易”.该制度被许多国家效仿，并不断加以完善。
通过公开招标，采购环境变得透明，并能有效过滤采购中的不良因素。对采购企业来说，公开招标有以下好处：
一是增加有效供应商。国内外的企业都可以参与投标，可使供应商不受本地域、本行业的限制，在全国乃至全球范围内找到更好的供应商。
二是透明采购流程，滤除采购中“人”的因素。
三是提高采购质量，激烈的竞争将促使卖方为采购企业提供更高质量的产品。
以上好处归结到一点，那就是有效地节约采购成本。2004年8月，解放军总装备部在组织全军装备采购工作中，积极推行集中采购、公开招标和竞争性谈判等采购方式，装备采购效益明显提高，实施竞争性采购的项目平均价格降幅达到15%左右。
例如，某型飞机加油车，从过去军兵种单独采购转为竞争方式集中采购后，价格降低了20%;军用计算机和网络设备进行集中采购，价格降低了28%;普通军用大客车以邀请招标方式实施采购，价格较过去定点采购明显降低；多种型号舰船装备实施竞争性谈判方式采购，节约采购经费数亿元。通过推行竞争性采购方式，不仅直接降低了装备采购价格，而且提高了装备质量，改善了售后服务。
招标比价，如果货源比较单一，则一定要改成两家或两家以上来进行比价。一般来说，采购3000元以上的商品，比价的单位必须不低于3家；采购5000元以上的商品必须不低于5家。而且，对于企业所需的主要商品、主要材料，最少要有5家左右供应商，且每年增加一家。企业要不断地开发新的供应商，优胜劣汰后才能找出最具有竞争力的供应商。
招标的周期可以是每季度一次，但一定要求第二季度的价格比第一季度价格低些，第三季度的价格比第二季度价格低些，形成一个原材料采购价格下降的趋势，这样才能真正实现成本的控制。
通过招标采购，企业掌握了市场物价及其变化，降低了物料成本；通过多家供应商同时比价竞标，使采购的过程公开透明，杜绝腐败现象的产生。整个招标采购过程是在公平、公正和公开的环境下进行的，很多企业进行公开招标后都有这样的感叹：成本低了，交货及时了，质量好了。
堵住采购中的“回扣”漏洞
不管是大公司、小公司、外资企业、国有或者集体企业，采购员拿回扣，销售在外协过程中拿回扣，小到几十、几百、几千元，大到几十万、上百万，似乎都成了见惯不惊的事情了。
请看下面一个案例：鲁明是一家企业营销部的副经理，某天晚上他跟老朋友李光聊天。
李光：“听说你们企业这两年境况不太好，是吗？”
鲁明：“对，我们企业去年亏损了400万元。”
李光：“那对你的收入有影响吗？”
鲁明：“企业亏多少都算老板的账，我的年薪还是30万元。而且告诉你一个秘密，我一年下来挣的还不止我说的这个数呢。”
李光：“这是怎么回事？”
鲁明：“实际上我们每月拿的回扣比工资可要多得多，供货商为了和我搞好关系，必然要给我回扣。”
李光：“这样企业不会因为亏损而倒闭吗？”
鲁明：“我们企业年年亏损，可我都在这个企业干了十几年了，每年收入几十万呢，管不了企业那么多了！”在许多企业，只要和采购沾点儿边，一年赚上几万、几十万元是常有的事。
对于采购员，很多人都认为这是一个很有“油水”的职位。在人们的印象中，公司采购员在采购过程中常常可以拿到回扣，常常有人请吃喝，是个肥缺。所谓“拿人手短，吃人嘴软”,某些采购员因为拿了回扣而“投桃报李”,假公济私损害公司的利益。由于坚持如实开具发票，麦德龙连锁超市一直受到部分采购人员的冷落。因为在麦德龙的发票上，清清楚楚打印着所购商品的数量、品种、价格、购物日期等。一些采购员想在发票上“模糊”一点儿，根本行不通。有数字表明，麦德龙因此流失了不少客户，每年流失的生意不下3000万元。
麦德龙“透明发票”遭到冷遇，实质上暴露了中国企业采购上的漏洞。很多采购员不愿到麦德龙购物，说白了就是因为没有为自己谋利益的空间。
事实上，推行“透明发票”,也开始让麦德龙尝到了甜头。随着中国企业制度越来越规范，越来越多的客户开始认可这种“透明发票”.目前，上海麦德龙的会员客户已经发展到40万家，其中既有餐饮企业，也有中小零售商，还有许多企事业单位。如何尽量防止采购员私拿回扣等不正当行为，已成为很多企业头疼的问题。一些优秀企业总结出如下几点：公司根据库存情况，确定需要采购的原材料、办公用品等物品的需求量。
采购部根据物品需求量派出采购员去联系供应商。采购员的任务是联系供应商，收集供应商的报价，采购员没有谈判定价的权力。
要绝对避免私拿回扣是比较困难的，企业应加强对员工的思想教育和员工管理，以尽量避免员工私拿回扣。采购经理根据采购员收集的资料和报价，确定几家合适的供应商，并对报价做出建议，建议谈判的价格范围。
采购部经理将这些材料和建议送交公司组成的采购谈判团，作为谈判的重要参考资料。谈判团是由多个部门的专家组成的，拥有采购和定价的权力。
谈判团直接和供应商谈判，并确定采购物品的数量和价格。
谈判团将最后谈判结果送交公司批准，采购过程才算正式完成。在这样的操作过程中，采购人员和其他任何人都很难有“猫腻”,要拿回扣就十分困难了。在全球零售巨头沃尔玛的采购中，沃尔玛要求其员工不得接受和索要供应商的任何财物，向沃尔玛员工送礼的厂商也将因此被取消合作资格。沃尔玛的员工到厂商所在地出差，所有费用都由沃尔玛负责，就算几元午餐费都必须付给厂商。因此，廉正成为沃尔玛采购成功的秘诀。大额采购通过严密的制度可以有效地杜绝采购员拿回扣，但对于小额的采购就不必如此麻烦了，因为这需要较大的人员成本。小额采购一般由采购经理确定价格。当然缺乏多人监督，难免会出现私拿回扣的可能性。
第16招砍杀营销成本：规范花钱大户的花钱行为
营销部门既是为企业实现利润的部门，也是一个花钱大户，其成本每增加一分，就意味着企业的利润减少一分。因此，绝不可不重视营销节约。节约营销成本可以从多方面入手，如做好营销成本的预算、分析与决策，以尽少的支出做好广告宣传，合理控制营销人员的各种花费等等，都是节约营销成本的重要措施。
营销费用是一块可以削减的“肥肉”
在节约成本方面，当前国内企业都有一个很强烈的倾向--节约办公费用、节约管理成本、节约生产物料成本，却忘记了很大的一块--节约营销成本。
一直以来，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。所导致的直接后果，就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。
很多企业都会步入这样一个误区：那就是只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。
“挣钱的部门花钱是应该的”,“营销部门花钱是值得的”,“销售部门的理由很充分，而且预期是很诱人的……”这些都是企业管理层普遍的观点。
其实这些都是普遍的错误观念。营销中的成本支出，如果不认真分析，严格控制，那么就有可能变成“洪水猛兽”.我们有几个企业真正反省过，而且从内心里就有营销节约的倾向呢？
国外一些学者研究发现，并不是市场占有率第一的企业最赢利，因为为了维持高市场占有率，相对的付出也是巨大的。当前很多企业，尤其是大企业，都面临这样一个问题。比如说广告投放，其实一个知名品牌形成以后，广告的调整很重要，应该减少其投放，在销售曲线下降之际，再用广告拉动一下。
要节省营销费用，首先要对各项开支进行分类汇总，大致可分以下几类：市场费（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等）、人工费（工资、佣金及各项福利）、运输费、租赁费、差旅费、通信费、交际费和商品破损等，再分析各种费用与销售额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润的地区、渠道和产品。
经营企业很有趣的一点，就是不管公司有多大，经营得多成功，企业都不能停下来休息。企业必须不断地寻找新客户、开发新产品、开拓新市场……所有一切都是为了赚更多的钱。
这也同样适用于费用方面，企业必须不断找寻可以降低成本的方法。下面是一个企业老板程先生的经历。程先生以前对公司的营运成本并不关心，对各部门与人员的费用也未设定预算，程先生认为员工们会对自己的工作负责，不计一切代价完成工作。到年度终了，结算费用支出时，只要收入大于支出，程先生就觉得一切正常。但是当公司大规模成长时，程先生却发现费用支出竟然大幅超越了公司收入，他完全不知道为什么会这样。
原因是因为程先生把全部的精神都放在争取业绩上，而忽略了控制成本。因此在这两年，程先生修正了对待成本的态度，很警觉地对待营运成本的每一个层面，而且只要运用一点想象力，就可以降低费用支出。在市场竞争异常激烈的今天，如果营销部门单纯以销售收入为导向，产生了比例过高的费用，那就必然会导致研发后续乏力、生产工艺落后等弊端，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。因此，只有营销部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。
营销成本的预算、分析与决策
并不是所有客户都能够给企业带来收益，根据2/8定律，20%的客户带来80%的利润，还有20%的客户给企业带来的亏损，将消耗掉公司一半以上的利润。因此，企业要对客户进行分析，采取必要的营销成本控制。
（1）营销成本的预算
销售预算是营销成本预算的起点，销售预算数据为销售部门的各种预算提供了广告、摊销费用、办公费用等数据。编制营销成本预算首先要把销售预测转换成要实现预测而需完成的工作，然后确定完成工作所需的人数，最后计算完成工作所需的营销成本。销售部门汇总之后，要提交给财务部门，最后由企业负责人在预算上签名确认。销售部门的预算包括三个基本的预算，即销售预算、销售费用预算和管理费用预算。具体如下：
①销售预算