让我们来看一看分众传媒的快速成长之路。2003年5月，分众传媒控股有限公司在上海正式成立，江南春出任CEO,同年6月，国际著名投资机构SoftBank（软银）和UCI（维众投资）分别宣布对分众传媒投入巨资，推动分众在中国商业楼宇联播网的建设与运营。此后，分众传媒快速发展，相继推出中国高尔夫广告联播网、美容美发机构联播网，并于2005年7月13日，在美国纳斯达克成功上市，成为在美国上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO（首次公开募股）纪录。2005年10月，分众传媒以超过1亿美元的价格收购了拥有中国90%电梯海报资源的框架传媒100%的股权，迈出了打造户外生活圈媒体群的重要一步。2006年1月，分众传媒合并中国楼宇视频广告第二大运营商聚众传媒后，继续推进户外视频广告网络的精细化建设。现在，分众传媒作为中国生活圈媒体群平台的创建者，旗下拥有中国商务楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国商旅人士联播网、中国时尚人士联播网、中国医药联播网、中国便利店联播网、中国卖场联播网、公寓电梯平面媒体网络以及在建的手机广告网络和户外大型LED媒体等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式，媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同，逐渐建立起了自己的传媒帝国。如今，分众传媒、聚众传媒、框架传媒三个主力品牌，已经成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台之一。分众传媒跟其他神秘的网络公司不同，没有任何高科技或时髦的Web2.0等的“包装”,它看上去也没有什么核心的竞争力--所干的事情似乎就是，把一些廉价的显示器挂到写字楼的电梯口，然后把广告卖给那些品牌商。
为什么一家没有任何新技术含量的传媒公司，会受到纳斯达克的追捧？
答案神秘而简单：因为它拥有了一个独特的商业模式。由于具备了一种独特的商业模式，从而使企业具有很大的活力，获得了惊人的发展速度。
商业模式真的是关系到企业兴衰成败的大事，企业要想获得成功，就必须从设计独特的商业模式开始，优秀的商业模式一定能助你走向成功之路！
企业商业模式设计的基本要求
由上分析可见，商业模式对企业经营具有十分重要的意义与作用。那么，对广大中小企业来说，如何来设计一个优秀的模式呢？
首先需要指出的是，每个企业在设计自己的商业模式时，都需要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展“瓶颈”着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的具有创新性的商业模式。
通过对大量成功企业的案例分析，并对其共性问题进行系统研究，我们可以看到，凡是成功的优秀企业，它们所设计的商业模式，必然是体现了以下一系列基本要求。
（1）以价值创造为灵魂
企业经营的核心是创造和实现价值，实现企业价值的最大化。建立商业模式的根本任务，是要解决这样的一系列根本问题：向什么客户提供价值，向客户提供什么样的价值，怎么样为客户提供价值等。
（2）以客户需求为中心
商业模式必须以客户需求为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户。只有从消费者的角度出发，认真考虑客户期望获得的利益，把竞争的视角深入到不断满足客户需求的层面上，企业才能进入游刃有余的竞争空间。
（3）以持续赢利为根本目的
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，是对成功商业模式的最重要的要求。
企业能否持续赢利，是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能够赢利、如何赢利和如何持续赢利也就自然成为一个重要的要求。持续赢利是指具有发展后劲，而不是一时的偶然赢利。
（4）将创新视为商业模式的生命
韩国三星集团董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新，贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。
（5）有效地整合各类资源
资源整合就是要优化资源配置，获得整体优势。它通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能整合成一个有机体，把企业外部拥有独立利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。
资源整合的基本要求是，根据企业的发展战略和市场需求，对有关资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，增强企业的竞争优势，提高对客户的服务水平。
（6）有效地控制各种风险
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。企业商业模式设计的基本要素
一个企业的商业模式设计主要包括四个方面的基本要素，即客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。企业要取得成功，其商业模式设计，必须保证上述要素之间的协调性，确保各个要素之间是相互促进的。
（1）客户选择
商业模式设计中的“客户选择”,是指确定企业所选择的目标客户群。根据自己的特长，企业有机会在客户群体中选择和区分最适合它的或它最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家企业来说，这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家企业最困难的决策之一。但这是关键的一步。企业家需要问问自己：“应选择谁作为企业的客户？不再将谁作为企业的客户？”
（2）价值获取
商业模式设计中的“价值获取”,是指企业为客户创造价值的时候，如何得到回报。传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将企业限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新者的企业采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。
（3）战略控制
商业模式设计的“战略控制”是指企业保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？为了实现一个企业的战略控制，可以有多种不同的方式。对一项成功的商业模式来说，战略控制的力度是一个重要因素。
（4）业务范围
商业模式设计中的“业务范围”是指企业从事的经营活动、提供的产品和服务。企业总是在扩大或缩小这个范围。商业模式设计的重要问题是：“企业在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”表5-22-1商业模式设计的基本要素
要素要解决的问题具体内容1.客户选择企业希望对哪些客户提供服务？企业能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2.价值获取企业将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？3.战略控制企业将如何保护利润流？为什么企业选择的客户要向本企业购买？企业的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？4.业务范围企业将从事何种经营活动？企业希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？企业希望从事何种经营？起到何种作用？企业打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？
商业模式设计中的四个方面的基本要素，每一方面的要素都与其他方面的要素相互联系。例如，企业选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让企业获利。企业如何获利，部分地取决于企业的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围。关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。
优秀的商业模式设计就像优秀的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。
如果这些选择适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应，就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择，已经做出了极其优异的企业设计。优秀的商业模式设计是对客户和利润的完美认识和战略想象力的结合。
我国优秀企业商业模式介绍
为了让广大中小企业经营者更好地认识与理解商业模式，并设计出自己的商业模式。下面介绍两家大家都很熟知企业的商业模式案例。引自李振勇著《商业模式--企业竞争的最高形态》，新华出版社，2006年版。
（1）汇源企业起步创业阶段的商业模式
也许人们难已相信，今天已经是大名鼎鼎的汇源集团，在起步创业阶段曾经是空手套白狼，而正是这种“空手套白狼”的商业模式，使它获得了发展与成功。
“汇源”创始人朱新礼原是山东省沂源县的外经委主任。1992年辞职下海。当时他并没有钱，而是用开出一张远期期票的方式买下了当地一家亏损超过千万元的罐头厂。将罐头厂买下后，朱新礼由于手头缺钱，便想办法做补偿贸易。补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在当时国内鲜为人知。他通过引进外国设备，以产品作抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，结果他一口气签下了800多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，朱新礼的工厂开始生产产品。恰逢德国举办国际性食品博览会，朱新礼立即前往，在当地华侨的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批订单：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。朱新礼由此掘得第一桶金，此后便一帆风顺。1994年，他将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产厂家。
朱新礼所设计的汇源企业的商业模式可用下图表示：
图5-22-1汇源的商业模式
汇源的商业模式的特点是：盘活库存，把存货当设备，把存货当钱，然后大胆签订新合同，并用新合同融资、还款。通过这种方式实现了原始积累，并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后又利用先发优势，迅速做成行业的老大。
（2）淘宝网的淘宝之路
国内网上个人交易原是eBay（易趣网）的天下。就在eBay踌躇满志欲征服中国时，却半路杀出个淘宝网，不但抢了风头，更挖了eBay的墙角。自2003年5月10日成立以来，在短短的半年时间里，淘宝网就迅速占据了国内个人交易市场的领先位置，在互联网企业中创造了又一个发展奇迹。
奇迹是怎样发生的呢？原因在于淘宝网设计了一个独到的优秀的商业模式。
淘宝网的商业模式可用淘宝网的商业模式表示。
在这一商业模式中，淘宝网的收入来源有四个：广告费、资金占用产生的边际效益、物流手续费和交易佣金。
透过淘宝网的商业模式，人们发现，淘宝网采取了类似免费报纸的模式，对会员不设任何加入的门槛，而且还为会员网上的交易支付提供了便利，这样就非常容易突破eBay难于突破的网上点击率问题，自然也就容易靠巨大的网络流量来吸引广告主的注意和投资。又由于支付宝的首创，客观上带来了大量的现金滞留，为产生边际效益提供了可能。据最新资料，2008年底淘宝网会员已经突破1800万人，每天的交易额也突破了人民币4亿元。
第23招实施企业的管理变革
企业是舟，管理是水。水可载舟，亦可覆舟，管理可兴企业，亦可毁掉企业。当代企业管理者无不深知：管理变革是现代企业顺应21世纪知识经济时代的客观要求，是企业谋求生存与发展的必然选择。在当前危机的挑战下，广大中小企业都必须及时而有效地实施管理变革。
面对危机，必须实施管理变革
所谓企业管理变革，是指企业经营者用新思想、新技术、新方法对企业管理系统进行重新设计与组合，以促进企业管理系统综合效能的不断提高。
变革与创新是企业的最大财富、第一资源，新的观念推动着企业的创造实践，企业的创造实践又造就了新的管理思想。实践证明：企业的发展贵在变革，贵在创新。面对危机态势下多变的市场与激烈的竞争压力，中小企业唯一的选择是培养和拥有自己的竞争优势。而企业优势的主导因素是人才、技术、制度与组织。将这些因素优化组合，合理调配，最大限度地发挥其功能，其核心与根本就要靠企业的管理变革与管理创新。
在当前这场危机中，我国广大的中小企业承受着极大的不确定性压力，面对这些压力中小企业就需要迅速地推动组织变革。在当今社会，如何学会驾驭变革而适应环境的巨变，已成为每个企业经营者最具挑战性的任务之一，只有善于广泛了解企业的外部环境，确定企业面临的威胁和机遇，驾驭组织与市场变化之间相匹配的变革关系，广大中小企业才能在变革中求得生存和发展。
守业不如创业，企业家应该是永远的创业者。而创业对既有企业来说无疑是一次重大的变革。不断地激发员工的革新精神和开发全体员工的创造力资源，这才是企业生存与发展的最大源泉。
管理变革对于任何一个企业来说都是一个大工程，也是一个企业在发展的十字路口所面临的重大抉择。如何结合宏观经济环境与企业自身的微观环境及其他因素，为企业选好一条新的道路，是每个企业家所要面临的重大抉择。
管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。
面对危机，善变者才能生存
一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地尝试和变革，走一条适合自己的路。