通常情况下，对于可以量化的对象，可以使用统计分析法；对非量化的对象，则采取调查研究法。
作为企业当家人，不要把经营管理搞得很复杂，抓住关键就行了。根据企业的实际经营状况，找出企业经营管理中20%的关键要务。
（2）采取有效的倾斜措施
在找到企业的20%经营管理要务之后，接下来就是如何采取有效的倾斜措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业管理执行力度的整体提升。
美国和日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务，从而使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”作用。
（3）制定发展战略，实施重点目标
对一个组织来说，没有重点策略、没有重点目标是很容易迷失方向的。只有确定了目标，才等于给火箭安装了制导系统。对企业经营者来说，制定发展战略，思考未来是其关键的20%,整个团队会按照这个目标执行。在具体实施上，要先制定发展策略，进而形成可以操作的目标，并且将目标分解到每年、每月、每日，做到目标看得见、有时限、有监督、有落实。
（4）抓住重点员工，重视核心人才
根据80/20法则，企业80%的经济效益是由20%的企业员工创造的。因此，对那些少数的优秀员工，在工作安排、薪金、培训等方面要有别于其余80%的员工。企业管理者要将20%的优秀员工列为核心人才，优先培养，重点指导，并且在物质和精神奖励上给予倾斜。
对于那些问题员工，处理的办法有两种：一是调离，二是在职培训。目的就是保证不会因为他们的自身问题而制约了企业管理的整体执行力。
这并不表明企业在营运过程中只保留20%的效益创造人员，企业是一个整体，其他80%的员工对于企业做强做大也是不可或缺的。
（5）抓住重点顾客，带动中小顾客
在营运及市场方面，80%的市场效益是由20%的顾客带来的；企业效益的下降，80%的原因来源于企业营运过程中的20%的失误。因此，企业可以依照重点顾客的特殊性，采取相应的服务手段和优惠措施，巩固20%的重点顾客；同时要注意捕捉80%顾客中的潜在顾客，促使他们向20%的重点顾客转化，从而提高企业面对顾客的执行力。
让企业的组织机构充满活力
组织其实是对付外在环境的一种手段，一种工具，用以发挥人的长处，抑制人的短处。因此，企业经营者必须努力创造一个最适宜的组织管理模式--重新设计组织结构，重新设计管理制度。
中小企业组织架构的设立只有一个目的，那就是更有效率地完成公司的任务，不是为了好看，而是为了好用。中小企业的管理和组织机构都要为怎样才能更有效地发展自己的业务而设计，而不是像大企业那样追求组织管理的完善。
精简的组织结构，可以保证企业的开支远远低于竞争对手，而且企业的整体工作效率也能得到很大的提高，从而，企业的效益远远好于市场的同类企业。
（1）组织结构设计
组织结构设计时，中小企业的经营者应根据企业的目标和要求，建立起合理的组织结构。各个管理层次和职能部门，要按照业务性质进行分工，同时确定部门的职责范围及相互关系。
中小企业还要根据自己的规模和实际情况，在国家法律法规规定的范围之内，制定出切实可行的财务制度、营销制度和生产制度以及日常管理规范。一般来说，中小企业的组织结构设计主要应采用直线制，也就是企业的一切管理工作，均由企业的总经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构。
至于总经理这一级别之下，是否设立人事部或者其他部门，则应该根据企业的实际情况及相应的经济实力来考虑。一般来说，对于年赢利不大，而且人数不超过30人的小企业，人事部门或其他部门的设立都可滞后。
（2）组织管理制度设计
中小企业经营者应组织系统内各部门制订工作目标和工作规范，同时建立科学的检查、考核、提升制度。
中小企业在进行企业组织管理制度的设计时要优先考虑企业的发展，太多的框架与虚构的管理制度和流程都没有必要。因此必须强调要根据小企业的业务需要进行制度设计。
小企业要特别重视财务管理变革
目前，有不少小企业几乎没有正规的财务管理，一些小企业的经营者认为所谓的财务管理就是找一个会计记记账，找一个出纳发发工资。这似乎已经成了对小企业财务管理的一种通病。
造成这种状况的主要原因：一是小企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小企业的实际经营状况。
这样的财务管理状况已经越来越不能适应企业发展的需要，特别是发展势头迅猛、市场开拓潜力巨大的企业，已到了必须改革的时候了。那么怎样进行变革呢？
（1）确定财务管理目标
小企业最基本的经营目标是生存，其财务目标应和企业的生存目标相一致，并适合小企业自身特点。现代企业理财目标是“投资者财富最大化”,即企业价值最大化。它是指通过企业的合理经营采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的基础上不断增加企业财富，使企业总价值最大化。这一目标定位的产权基础是“业主产权论”,考虑的是产权所有者--投资者的利益。“企业价值最大化”目标与我国目前很多企业特别是中小企业的实际情况不符：一是对小企业而言，“企业价值最大化”目标比较抽象，难以量化和确定。大多数小企业无法进入资本市场，对非上市企业来说，其未来的财富和价值既不能在日常会计核算中揭示，也不能靠股价变化加以显示，只能通过资产评估或并购时的卖价才能确定，这缺少现实意义。二是对小企业中的上市公司而言，我国目前的证券交易还不规范，影响企业股票价格的许多非经济因素不是企业本身可以控制的。三是小企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化的确认成本过高，实用性较差。因此，小企业的理财目标应该是以安全为基础的利润最大化。
（2）加强财务制度建设
我国相当多的小企业财务制度极不完善，一些企业根本没有会计机构，一些企业虽设有会计机构，但岗位职责不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备岗位资质，账目混乱，会计数据失真现象普遍存在。企业若无规范的财务制度，必然会造成严重的资产流失。几年前，武先生和黄先生共同投资成立了一家公司。武先生出资金，占公司60%的股份；黄先生出技术、市场，占40%的股份。武先生负责公司全面工作并主抓市场、财务；黄先生主管技术与施工。公司会计由武先生的一个同学担任。由于公司人数较少，在两年的经营期内，有长达10个月是会计、出纳一人兼任。
公司发展十分顺利，第一年营业额达1000万元，第二年前10个月营业额就达到1600万元。按理讲营业额不少，每项工程测算也有利润，该挣到钱了，但是公司总是处于资金紧张状况，流动资金缺乏，该分红时分不出来。
这种状况引发了两个投资者之间的矛盾，他们都怀疑对方在财务上做了手脚。但从账面上看，两个财务外行又都找不到问题所在，无奈黄先生提出退股分家。为了做最后清算，双方请了一家财务公司做“第三方财务管理服务”,实施了15天的内部审计工作。结论出来后，两个股东都有点儿傻眼：原来是会计用虚支的手法分批把公司150万元的资金挪为己用长达半年之久。以上案例正是因为没有正常的财务制度，才导致了公司的财务危机和公司股东的猜疑，也导致了一个正常发展的企业最后的失败。因此，小企业的经营者一定要加强和完善企业财务管理工作。
首先要规范企业的财会制度。一是建立报销制度，规定报销的项目和审批程序；二是建立财产管理制度，对日常用品规定领用登记办法；三是加强现金和银行存款的管理，规范现金和支票的领用和管理办法；四是完善应收账款管理制度；五是建立成本分析制度；六是建立合理的工资、福利制度。
其次是加强对企业的财务管理工作。一是重视财会人员的培训和财会队伍的优化组合，建立内部责任连带制度，对财会工作明确分工，使财务人员之间相互牵制，防止权力“寻租”;二是要加强教育，使财会人员对本职工作有一个正确的认识，同时，还要给会计工作创造一个宽松的环境。
最后是完善会计监督机制，建立内部控制制度和内部审计制度。企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整，防止舞弊并及时发现、纠正错误，必须建立完善的财务审计监督机制。内部控制制度和内部审计制度应贯穿于会计制度的每个方面，企业只要存在经济业务活动，就需要有这两个制度给予监督。