从中看出，企业大与小是在外表形式上有所区别，在当前市场竞争中小企业同样独立存在着，并且不会引起太多的关注。正是他们自身的这种“小”的特点，危机中最容易逃生，竞争中最容易利用优势，发展中最容易出其不意地获得机会，而一旦当企业的冬天到来时，最容易避冬御寒的，一定是那些平时专注于做“小”、做细的企业。
“做”小企业，是危机下生存的经营法宝，也是未来把企业做大做强最需要、最有效的扎实基础。一个小企业经过自身努力，最终发展成为一个大企业。其中的付出与艰辛，只有经历过才深有体会。处在困境中，经营好一个小企业已经很不容易，由小企业变成大企业，那就更不容易了。
把企业做小，就是要在保持企业规模的前提下，以深入细致、扎实、高效的工作，让企业像小企业一样保持内在的活力、竞争力以及对市场的快速响应能力，即使是“大象”也要学会跳舞。
所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧”和“新”.绝大多数小企业都是成长性企业，企业今天的困境和他们的“再造”努力，为未来企业的成长提供了一个重要警示：企业的未来发展应当遵循这样一条法则，即使是努力做大，也必须学会“做小”、做细的扎实基本功，否则无论做到多大，企业也会被他人代替。
对于中小企业的经营，我们要注意的是专一的问题。中小企业规模小，业务量少，那么只有从一点一滴做起，才能推动企业的发展，才能离大企业越来越近，才能使自己的企业越来越经得起市场的考验。但中小企业想要成长为大企业，同样要以“做小”作为方法，产品单一，但要保证优质；市场比较窄，就要尽力保持渠道畅通；要找到自己的特长，不要盲目跟风，见异思迁是经营的大忌，要利用起自己现有的资源，按照自己的战略目标和策略，以耐力与恒心一步一步走下去，把自己的业务哪怕再小也要精心发展起来，将来就能为企业的做大做强奠定基础。
医治贪大病，让大象学会跳舞
贪大，是企业经营中最容易犯的毛病，几乎成了所有企业朝思暮想的目标。但经济危机的到来却震醒了所有痴迷贪大的企业，原来贪大本身也会酿成危机。
无情的市场曾这样警示企业经营者，经营企业必须务实。一味贪大而不切实际，迟早都会吞苦果。今天，医治贪大的通病，需要同时从以下两个方面下手。
（1）企业需要梦想，但不能经常做梦
梦想是行动的指导，企业能在一个伟大的梦想中去干自己的事情是一件很激动人心的事情。有梦想的企业才会有活力，才会使员工充满激情地去工作，整个企业才会生机勃勃、欣欣向荣。
（2）企业需要发展，但切忌盲目扩张
企业要发展，要壮大，要做业界的精英，这都无可厚非，无论是大企业还是小企业，都是希望能够越来越大的。扩张就是一种可以实现这种由小到大的方法，但是，我们主张的扩张并不是那种盲目扩大。不管是不是自己适合的领域都要有自己的脚印，这样的结果一定是必败无疑。企业扩张要从实际出发，要把市场和自身的特征相结合，找到属于自己的范围，这样才能使扩张收到效果并得到利益。
然而，做企业当然不是永远停留在不变的规模水平上，所有的中小企业都面临着一个向大企业转型的问题。如果说大企业做小是为了更大的发展，那么中小企业的做小则是本身发展的一个需要和必然。中小企业从自身的力量出发来考虑，没有大规模，没有充足的资金，没有一流的人才，没有更加广阔的渠道，所以，中小企业就有必要从自己手里的东西做起，就要能够忍耐长时间的孤寂，一步一步地走，踏踏实实地去发展。
企业要做大做强，这是目标，也是理想。做大也不是一件太难的事情，可以通过各种手段方式来加大资金投入，这样在规模上是很容易做大的，但是，做大做不强，大反倒成了一种负担，成了一种形式，而对于一个不强的企业来说，大并不一定就是优势，弄不好，还会成为劣势呢！所以说，要评估一个企业的实力，并不一定要看它的规模，而是要看看它的运作模式、经营方法、客户群体、合作伙伴等，而不能只从表面上去看那些外在的东西。
经营企业，一定要保持一个健康的心态和标准。虚荣心绝对不能有，如果把企业做大或者保持大的规模仅仅是为了满足虚荣心，或认为规模的扩张可以降低企业风险，那么其行动的结果也必是相当令人不满意的。同时，要积极认清自己的企业目标、企业状况、在市场竞争当中的位置，能够在面对危机时，实事求是，自我认知，盘点企业，把那些多余的、阻碍企业成长的东西统统砍掉，让企业有一个精干而健康的体魄，这样才能在今天的危机中安全突围，正常发展下去。
简化组织，让企业的身躯减肥
当企业面对危机身陷困境中，一个普遍采取的应急之策便是通过组织结构的简化来减轻企业负担，最大限度压缩开支降低成本。
企业的高效率来自减法经营。精简机构的好处，一是降低成本，另外，也会让那些剩余的部门提高工作效率，能够插手更多的事情，有一种个人价值感，而又能提高企业的效率，是一种必要而有效的方法。
那么，怎样来精简机构？通常的做法如下：（1）理顺管理体制
紧紧围绕企业中心任务这一核心，规范机构设置，理顺职责关系，建立体系完整、机构精干、运转协调、办事高效的管理体制。
（2）完善运行机制
全面有效地履行各部门的职能，明确和强化责任，形成权责一致、分工合理、决策科学、管理顺畅、监督有力的管理运行机制。
（3）转变管理职能
实现企业管理职能向创造企业良好的生存环境、适应市场变化要求、提供优质服务的根本转变；实现机构设置及人员编制向科学化、规范化、高效化、精干化的根本转变；实现管理运行机制和管理方式向规范有序、精简高效的根本转变；实现企业管理从分散向集中、从分割向整合的根本转变。
（4）裁减合并部门
机构设置要通过整合达到精简的目的，坚决裁减合并办事效率不高的部门机构，简化工作程序，减少管理层次，优化人员结构，提高办事效率。根据企业需要既要推行同类合并的横向结构组织模式，又要适当保留条块结合的纵向结构模式，将企业的经营管理机构，整合成为一个综合高效的组织机构，以便更好地履行管理职能。
（5）确保管理到位
在精简机构、简化组织过程中，确保精简机构后经营管理到位，做到有权必有责，用权受监督，违章受追究，实现权力和责任的统一。
同时，在企业简化组织和精简机构过程中，要坚持探索创新，稳步推进。同时处理好企业内外的关系协调，不能因减少机构而影响正常的经营活动，建立和完善适合企业发展需要的管理模式和运行机制。
在精简机构的过程，必然会遇到精减人员的问题。对这个问题应当怎样处理呢？
应该说，这是一个十分敏感、十分棘手的问题。从企业的社会责任角度看，企业在危机中不能随意裁员，但从企业自身的生存的角度看，裁员又是必需的。处理好这一矛盾的原则是：尽可能地不裁员，尽可能地让其转岗和培训。但如果企业都无法生存了，那就不得不走裁员的道路。这也是简化组织、精简机构一项迫不得已的选择。
卸去重负，实施减法经营
面对突如其来的危机，有关专家为中小企业指出了三条路：一是“跑”,赶紧卖掉项目跑开。二是“死”,死守不变，坐以待毙。三是“忍”,在挺住中减肥瘦身，卸去重负，减法经营转型过冬。
许多历经磨难、曾经被冬天“冻死”过又缓过来的企业家对此都深有体会。其中一个共同的感受就是，面对危机的袭来，需要实施“减法战略”,即抓住主攻方向把其他多余项目砍掉。“卸载过冬”是一个基本选择。
今天的地产大鳄万科集团，多年以前，曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。对于“减法战略”,万科有着近乎宗教般的执著。在20余年的历史中，成与败，得与失的经验教训让万科坚定不移地执行“减法战略”,砍掉了所有与住宅不相干的业务，从录像机到汽车模型，从模特公司到超级市场，从遍地开花式的扩张收缩到聚焦“三大经济圈”.今天对于突破困局后越做越强的万科来说，减法是个与时俱进的经营主题。而“做减法”其实就是给企业卸载，也就是选准主业，专一经营。
这个经验对今天正处困境中亟待突破的诸多中小企业而言，无疑是个有益的启示。那就是经营好企业，就要拥有资源利用率达到最大化的核心主业。而要做到如此，及时给企业进行“减负”十分必要。耗费企业资源而产出低的副业，在将五花八门的副业关停并转的同时，就是看家主业也要适时地收缩战线，产品线不宜拉得过长。这种“减法经营”和轻装卸载做得越是到位，企业的经营风险就越小，实现企业的经营目标就越有保障。
面对在国内愈演愈烈的中小企业倒闭风潮，中小企业除了卸载重负，实施“减法经营”,保存实力，积极寻找和等待时机，恐怕已别无选择。
如果万科作为主动卸载的典范，那么更多的企业却是由于过于超载而造成的被动卸载者，其中的典型就是宁波波导。据《华夏时报》2008年8月30日报道，作为上市公司的波导股份，为防止“戴帽ST”关停了29家子公司，目的是为了减少销售的中间环节，降低销售成本。公司的目标也很明确，就是为了不让波导股份戴上“ST”的帽子。
其实，面对经济危机造成的强烈冲击，中小企业中被动卸载的企业还有很多。这既是一种无奈，也是熬过寒冬度过危机一种有效的方式。毕竟，对于中小企业而言，在“冬天”里活下来才是最重要的。
第7招留住企业精兵，乘“机”培训员工
金融危机的冲击，使企业不再是“铁打的营盘”,让员工更似“流水的兵”.企业出于生存需要，不得已也会减人裁员，而员工出于自身利益的考虑，有人必然会另谋高就。其实，有战略眼光的中小企业一定会深知：有人就有一切。留住精兵强将未来的发展就有了资本。借机淘汰、精选和换血，为企业留下真正的有用人才。
在危机中一定要留住业务骨干
业务骨干是企业的财富，可以帮助企业增加收益，创造价值，特别是获得很多订单的优秀销售人才，更是如此。
企业有远大的理想，有长远的规划和目标，等于是给了员工职业生涯一个重要目标和方向，这是留住业务骨干的必要条件。任何一个企业都想留住业务骨干，可是当企业遭遇困境和危机时，如何留住这些业务骨干却成为一个大问题。据报道，从2008年下半年起，我国南方许多中小企业因停产限产，造成效益下降，员工薪酬大幅缩水，使得很多业务骨干离开原企业，另谋出路。这反过来又加重了企业的危机。
对于业务骨干的去留，很多企业是以防为主，以留为辅，觉得他们要走的时候想留也留不住。这是本末倒置的做法，正确的做法应该是以留为主，以防为辅。
业务骨干离开公司无非就是如下几个原因：发展空间不够大、工资待遇不够高、生活不顺心。企业针对业务骨干离职的原因，可以有针对性地采取措施。
首先，企业要为业务骨干提供更大的发展空间。这是一个激励业务骨干为公司工作的重要动力。企业发展的空间越大，为业务骨干提供的空间和舞台也就越大，即使现在工作比较辛苦，比较累，很多业务骨干还是愿意为公司努力工作的。
其次，企业要完善薪资制度，给予业务骨干优厚的待遇。业务骨干的离去，很多是因为在同行业之间比较收入后，发现自己的薪酬在同行业中处于低位时发生的。当骨干的薪资、工作待遇、福利不如其他公司的时候，仅靠感情很难长时间留住人。因此，企业给予业务骨干的待遇要比行业水平工资起码持平甚至略高。
最后，公司要给业务骨干创造学习、提升专业技能的空间。有些公司在员工教育培训方面做得很好，通过多种方式、多种渠道，给员工创造一定的学习机会。这不仅使员工的业务能力得到了提升，更重要的是提高了员工的综合能力，使员工可以更好地发挥其潜能为企业贡献力量。虽然企业在员工教育培训方面要付出一定的财力、物力和人力，但这些小的投入，却可以得到大的回报。而且，每位员工都有成长的愿望，希望公司为自己创造一定的学习机会，提高自身工作能力，以适应本职岗位的要求，更好地服务于企业。满足企业员工的成长欲，有助于稳定人心。
如果“留”的方法没有用，怎么办？为了应对业务骨干突然离去造成的影响，企业还得有所防备，防患于未然，才能免除企业因此而受到不良影响和损害。防止人才流失的办法有以下几种：
一是唯才是举。目前，在国内很多中小企业里普遍存在着用人唯亲的现象。在企业的核心岗位和管理层，几乎全是企业老板的家人、亲友或同乡，很多优秀的员工却被排斥在外。
随着危机的发生及市场环境的变化，中小企业这种用人方式逐渐暴露出它的弊端，仅依靠原有的家庭成员已无法满足企业对技术、信息、管理等的需要。因此，为了超越竞争对手，必须要唯“才”是“举”,不拘一格降人才。只有这样，才能有效地留住人才。要让每个有才能的员工觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，步步高升。这样他们就会充满激情，力争上游；反之，他们将会失去斗志，离企业而去。
二是用人情拴住精英。精英人才是企业最重要的战略资源，也是企业价值的主要创造者。企业能否留住并重用这些人才，将是一个企业持续成长的决定性因素。因为该类人才一旦流失会对企业造成重大损失，因此，留住精英，是每一个企业管理者都必须重视的事情。
人是感性的动物，人与人之间的关系也主要是靠情感维系着。企业和员工的关系也一样，要想留住精英，人情策略必不可少。物质可以满足人，爱心可以征服人，让员工感受到爱和温暖，会使企业和员工的关系纽带更加牢固。企业挽留精英骨干最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。三是为企业人才营造好的工作环境与文化。美国《财富》杂志曾以“为什么你留在现在的公司”为题，对美国工作环境最佳的100家公司的骨干员工做了调查问卷，结果所有的人都提到留在公司与钱无关，企业良好的文化氛围和工作环境对员工留在企业的作用比钱要重要。所以，企业文化是现代人力资源管理思想的核心和最高境界，也是企业致力追求的思想内涵。因此，企业需要营造一个健康、和谐的工作环境，以及自主创新、具有团队精神的文化氛围，充分调动员工的积极性，促使所有员工和企业共同进步，共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境会成为留住核心员工最好的利器。
在企业换血中更新中坚力量