大卫·洛克菲勒在大通银行一直苦熬了12年，直到1956年当上了副董事长。长期的基层锻炼和与现实的接触，让大卫深刻理解了家庭培养的苦心和实践经验的宝贵。终于到了他一展身手的时刻，他完成了一个父辈们梦想多年却未实现的壮举：与曼哈顿银行合并。
从学校中走出跟纽约市长“学徒”一年半又经过战争洗礼后，30岁的大卫终于进入洛克菲勒家族的王国——大通银行，但此时在许多人眼里，大卫还不是一个真正的银行家。
大卫一开始是对外部的经理助理——那是最低级别的官员，年薪3500美元。大卫的办公室位于十八松树街的10层，大卫在那个占了整整一层、安排了二三十张木桌的通间里得到了一张办公桌。每张办公桌都配了两把椅子，一边一把，留给客户或秘书部的秘书用。大卫就是在这里度过了在大通银行的头几年。
到了20世纪50年代初期，纽约的所有大银行，以及芝加哥和加利福尼亚的银行，都开始寻找新的可借贷资金渠道，以满足他们的顾客不断增长的信贷要求。有些商业银行——比如曼哈顿银行——实施了一种零售战略，旨在扩大和加强他们的存款规模。他们的存款规模明显提高了，而大型批发银行——比如大通银行、花旗银行和保证信托银行——却面临着公司存款下降的问题。截至1943年年底，大通的存款规模大约为60亿美元，但到了1954年年底却只有40亿美元。相比之下，曼哈顿银行的存款同期却得到了增长——涨幅接近3亿美元，而且小储户的数量也上升了。很显然，哪怕是大型“批发”银行，零售型存款的争取也将在其经营活动中占有相当的比重。这更刺激了几位大通银行的领导者决心吞并曼哈顿银行的决心。
思路决定出路，头脑是否敏捷对成功至关重要。只有思维灵活的人，才能在变化中生存和发展。
——大卫·洛克菲勒1951年，温思罗普·奥尔德里奇曾经试图合并曼哈顿银行，但最终失败了。
大卫在对外部工作几年后，被调到海外部拉丁美洲处。这一调动与其哥哥纳尔逊在拉美的频繁活动不无关系。不过，对大卫来说，因为谁的缘故调动都无所谓，关键是工作。在任职期间，他在古巴、波多黎各和巴拿马开设分行，还创办了一份很有影响的金融季刊——《拉美要闻》。
当几次兼并失败之后，大卫突发奇想：既然曼哈顿银行不能并入大通，那就把大通银行并入曼哈顿，这就用不着它的全体股东一致同意了。他向大家公布了他的想法，并立刻着手实施。1955年，有16亿美元资产的曼哈顿银行吸收了有60亿美元资产的大通银行，新成立的大通曼哈顿银行成为全美最大的银行。报上说：“小虾吃了大鱼”，这一点丝毫不过分。局外人也许并不知道，这种合并的后果注定是要让位于大股东、大庄家——洛克菲勒家族的。
在新成立的机构中，大卫提任了副总经理的职务，并主管银行的发展部。这个职位并不高，但对他来说合适极了。他和手下的一小班人马，对大通银行的业务设置及组织机构中的种种弊端做过深入的研究，此时他们的任务是提出整顿计划并着手进行改革。
大刀阔斧，改革和整顿大通银行
两家银行合并后，许多人越来越清楚地看到，洛克菲勒家族有一个人一定会登上银行董事长的宝座，不过是时间早晚的事。在此之前，大卫做了重要的准备和铺垫工作，对原大通银行内部进行了整顿。
1952年9月的一天，珀西·埃博特总裁把大卫叫到他的办公室，告诉大卫要提升他为高级副总裁。老实说大卫根本不知道他要自己做什么，不知道自己跟银行的其他部分的关系。大卫觉得到了推出自己在过去几个月当中制定的机构重组计划的时候。
第二天上午，大卫带上新的组织结构图，摊在珀西的面前。他提议将银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的“美国部”，由乔治·钱皮恩负责。另外成立一个“特殊行业部”，将公共设施组和石油航空部综合进去。大卫将管理第三个新部门——“都市部”，负责市里所有的零售分行以及许多大型公司客户的关系。一些关键性职能——比如公共关系和经济研究将纳入大卫的新职责范围。大卫对珀西说，这两方面的工作都值得给予更大的重视。
这份重组计划还要求保留三个原有部门：信托、债券和大卫原来待过的对外部。这六大部门都将由一名高级副总裁负责，而他们——只有他们——直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。
珀西对大卫的想法似乎非常感兴趣，尤其喜欢组织结构图这种“新概念”。他把这个议案提交给了温思罗普，取得了他的批准。不久，董事会授权了机构的重组。
要整合内部机构的人事和经营绝非易事，因为多少年来形成的管理模式与传统根深蒂固，所有要改组的机构个性都很强，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气，又能保持旺盛势头的方式进行。
大通与曼哈顿两家的兼并为大卫提供了一个独特的良机，使大卫有机会开发一种更加敏捷、更加有效的公司文化。
大卫强烈地认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事他们自己能做得更好的工作深感不屑。大卫再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”胶着的僵局。幸运的是，大卫找到了折衷点。
大卫的朋友彼得·格雷斯找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作过多年的独立顾问杰拉尔德·鲍尔。鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派8～10名能干的官员跟他一起研究公司的情况。鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。虽然乔治·钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克·麦克洛伊却被说服了。1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，大卫聘请了鲍尔来作研究。
尽管原有高层管理者的那些“大腕”百般阻挠——他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议大卫坚持的机构改革还是于1956年年底得到了实施。通过组织结构的合理化和管理程序的加强，这次改革成了大通历史上的一个重要转折点。
1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交给大卫一项重要任务——制定大通新总部的计划。在大卫精心策划下，这项计划也冲破层层阻力艰难地完成了。
这次内部大手术，提高了大卫的威望，也使大家真正了解了这个外表文弱的书生真实的能力，这为以后大卫掌握大通曼哈顿银行大造了声势。
大卫的提升速度是很快的，1956年，他就当上了大通银行董事会的副董事长，这一年他才41岁。大卫知道很多人把他的提升与他的背景联系在一起，他的态度是“这无所谓”，是非自有公论。
凡是与他接触得多的人，都知道洛氏的背景只不过是发给他的一手好牌而已，为了打好这副牌，大卫付出了很大代价。
改组之后，大卫对大通面临的挑战有了新的看法。在大卫眼里，大通的未来取决于加强为全世界客户提供的服务。
无限扩张，把大通的旗帜插遍世界
有人认为，野心是成为一个领袖首要的条件。大卫·洛克菲勒的野心似乎是没有止境的，在对美国内的金融领域确立了霸主地位后，他又把目光瞄向了海外，瞄向了全世界。
在对大通银行机构重组以后，大卫的职责范围内有个一线部门。这个部门被含糊地叫做特别投资部。通过它，大卫能够与国际部合作但又独立于国际部，以此扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽银行的金融服务范围。
大卫为此多次提出了关于国际多元化的路线观点，但决策领导层却从来没有采取任何实质性行动来使银行走上这条新路。
机会是事业发展的关键，凡是做大事业的人，不仅善于抓住机会，而且更善于创造机会。