专家指出，这种走草根路线的营销方式，可以有效地在消费者和企业之间建立感情交流的渠道。在产品质量已经能够和国外知名品牌平起平坐之后，通过长期积累建立品牌形象以吸引消费者，以情取胜，是所有的品牌都面临的问题。
而要建立品牌形象，首先需要一种沟通介质，并与企业产品消费群的特点相吻合。作为一个运动品牌，361°最大的消费群体是追求时尚、个性张扬的青少年，而娱乐篮球大赛的主要参与者也正是这一群体，二者的契合，使得361°的体育营销彰显出独特的价值。
意料之外的营销渗透
这项历时一年之久的大规模推广活动，对361°而言意义重大。
据了解，在双方合作的过程中，中央电视台给予了361°较大的品牌宣传空间。在每期90分钟的节目中，每一处细节都对361°完全开放。在比赛中，所有选手必须使用由361°提供的全套篮球运动装备，这在中央电视台与企业的合作中尚属首次。
另外，在娱乐篮球从海选、路演、分赛区到全国总决赛的半年时间内，361°的4000多家店铺和销售网点成为节目的报名地点和宣传阵地，企业的广告、路牌、海报等多种市场推广手段和媒介平台也都成为了节目的宣传手段。借助361°成熟完善的销售网络，中央电视台也省下了一大笔推广费用。
对于这种尚处在探索阶段的体育营销新模式而言，这种与强势媒体进行战略结盟开展深度植入式营销的未来值得期待。
对于这种全新的体育营销模式，中央电视台体育频道也投入了极大的热情，期待从中获得更多的回报。据称，中央电视台已经着手为筹建中的篮球主题公园申请专利。用制片人任江舟的话来说，就是要“形成从娱乐产业到地产到附加产品开发的一条完整的产业链”。
Adidas如何抢夺三、四线市场份额？
文／周再宇
【标签】Adidas 市场 体育 营销 品牌 竞争力
对于高端体育品牌来说，在更广阔的中国三、四线市场，有不少地方它们仍未进入。然而它们进入三、四线市场，是机会抑或禁区仍是一个很大的疑问。毕竟，以中国中小城市为核心市场的李宁、安踏、特步等本土品牌一直盘踞在此处。
目前，Adidas大中国区的收入大部分来自于中国的20个大城市。2011年，原材料、劳动力以及运输成本的上升使得毛利率收窄，而提价和降低营销费用支出并不足以弥补由此带来的损失。耐克高层就表示公司将扩大其商品价格调升力度，以应对通胀压力。在不可能降价的情况下，Adidas如何抢夺三、四线市场份额？
“5年战略”，占领更多市场
在被问及目前Adidas的全球市场份额、利润率以及中国市场在共全球市场中所占比重等具体数据时，Colin说：“对不起，我们不能透露这些具体的销售数字。”但是他指出：中国确实是我们的重要市场，与美国和俄罗斯市场一样重要。到2015年，预计上述三个市场的销售总和将占Adidas销售总额的50％。”
Colin认为，过去的短短几年中，中国体育产业和体育文化发展迅速。“2010年，中国的体育产业以20%左右的增长率继续发展，创造了超过300亿美元的价值，其中80％就来自体育用品的销售。很显然，随着中国各地人们收入水平的提高，他们开始寻找新的和更加有趣的休闲活动方式，越来越多的人选择把运动和健身作为他们生活中的重要部分。”
为了确保达到两位数的增长，Adidas在中国市场制定了一个5年战略。“我们预计在中国将会有很强劲的增长，公司计划在2011年增加超过1亿欧元的销售额。”Adidas在2011年3月2日发布的2010年业绩显示，大中国区实现销售额10亿欧元，同比增长3%，撇除汇率因素，同比减少2%。而Adidas全球其他五大市场销售额均实现了增长。2010年Adidas实现销售额120亿欧元，同比增长15%，超出其此前做出的2010年销售额同比增长不到10%的预计。2010年Adidas的毛利率为47.8%，同比增加2.4%。根据其官方解释，毛利率提高是因为减少了打折处理库存之类的活动，同时增加了利润率更高的零售业务，以及成本降低等。
自有门店在Adidas的门店中一直占有很小的比例。目前，Adidas在中国大约有5800家门店，其中自有门店仅为109家。5800家门店中，超过半数的门店位于一、二线城市。Colin表示，新开门店将根据消费者不同生活方式的需要、购物需求和可支配收入等因素进行分布和选址。
量身定制营销策略
进入数量众多而单个规模小的三、四线城市，其带来的巨大物流成本是个很大的问题，但是Colin认为，物流成本并不是Adidas特有的问题。“整个行业都面临着投入成本增加的问题，我们正竭尽所能，解决这些问题。总之，物流成本只是其中的一个因素，我认为我们更应该努力的方向是，为消费者提供适合的购物地点、更高质量更适合的产品和合适的价格。引导Adidas中国业务的是中国消费者的需求，在设定价格时，我们会仔细考虑他们的要求，以及我们的运营环境。”
虽然准备进入消费能力较弱的三、四线市场，但Adidas并没有降价和降低自己产品档次的打算。“我们的品牌将继续保持在高档品牌。当然，我们也会有一些像其他品牌那样的季节性销售，但降价不是我们的核心战略。我们会在合适的零售环境中把合适的产品以合理的价位卖给有需要的消费者，以扩展Adidas在较低层次城市的市场份额。希望在不久的将来，我们在中国市场获得增长机会的三分之二都可以在三、四线城市实现。针对较低层级的城市，我们将通过推出有竞争力的产品和定价强化品牌的竞争力。”
除此之外，Adidas计划在三、四线城市铺开2500余个拥有POS机的门店，恰当地“组合--分割”产品，以符合高收入阶层和低收入阶层不同的消费购买模式和习惯，同时，为一系列产品制定消费者可以接受的价格，以便让自己的产品更加符合当地的零售环境。
除了为三、四线城市量身定制营销策略，Adidas还将根据三、四线城市的具体情况，对于门店选址和设计风格等进行调整。“对于门店的模式，一般来说，我们遵循以下标准：门店模式必须是全球支持的；设计风格由Adidas品牌概念设计团队负责；标准之外的开发，要遵循一定的原则。在较低层级的城市，门店将降低一些标准，以使其符合当地的经济情况。”Colin说。
深入腹地：进军三、四线市场
对于即将大规模进入的三、四线市场，Adidas进行了认真研究。Colin与记者分享了其在市场调查中发现的几个有趣的现象：“有几个结论很有趣，比如‘50元论’，如果在低端产品和国际品牌之间，比如耐克、Adidas和更高端的本土品牌之间，价格相差大约人民币50元时，消费者更倾向于购买国际品牌。”
“此外，我们对Adidas的消费者进行了全球范围的调查研究，并把他们从极限运动、户外运动爱好者到宅男宅女分为七种类型。从非常热爱时尚到不那么热衷时尚，这些人都是我们的顾客。我们基于这七种类型的消费者做相应的子品牌定位。一般来说，全球消费者对于体育运动的兴趣正在日益增长。消费者在同一天的不同时间内，有对应的不同风格的穿着，比如工作、游玩、健身等，我们试图用我们的产品满足这样一种生活方式。”
Kappa：“紧身的性感”从何而来？
文/岳淼
【标签】Kappa 体育 转型 竞争力 品牌
在国际足坛上，意大利足球队具有很重的分量，然而你知道2000年欧洲足球锦赛上意大利队球员穿的是什么品牌的球衣吗？是Kappa。当时意大利队半高领、紧身、中袖的Kappa牌球衣，几乎是一个无法超越的经典。Kappa（中国）总经理秦大中有理由相信，如果意大利队不是在决赛终场前几十秒败给荷兰队，那将是意大利Kappa千载难逢的品牌宣传机会。
“纯粹体育”水土不服：换一条腿走路
2002年涉足中国市场的Kappa将自己定位于专业体育运动商，然而在与耐克和阿迪达斯“硬碰硬”的较量中，Kappa尝到了失败的滋味。
2004年，秦大中偶然发现Kappa原来还有另外一条时尚产品线。这条被Kappa忽略了的产品线强调的是生活化，采用紧身、时尚、活力运动的设计风格，运动和休闲被很好地结合起来，设计师把体育精神融汇其中，但它又不是纯粹专业的体育用品，更像是出现在T型台上的时装，而不是驰骋赛场的战袍
“当时要做的这个转型，Kappa(中国)内部也有巨大分歧。很多人认为这种转型几乎不可能成功，因为时尚类Kappa产品被很多人认为并不是体育用品，至少不是人们常见的体育用品。内部的争吵和分歧是如此严重，以至于我不得不在酒吧、KTV这样的地方开经理会。”
时尚化和生活化的性感是Kappa最核心的竞争力
Kappa的核心优势在于产品线上的综合设计能力，是“穿上Kappa服装就给人年轻、时尚、性感的印象”。设计能力被强化，被Kappa放在竞争力的第一位。
色彩设计被置于战略高度，秦大中希望把跳跃的运动色彩带到时尚产品里面去，因为亚洲和欧洲市场在色彩流行方面存在很大的差异：欧洲市场即便是生活化的产品也会比较含蓄，但在亚洲市场就会比较跳跃，更有激情，更奔放，更夸张。Kappa（中国）目前已经拥有独立把握产品流行颜色和潮流趋势的核心能力，形成了与其他品牌色彩上“泾渭分明”的品牌区隔。尽管Kappa意大利总部每年都会派设计师帮助Kappa(中国)进行产品设计，而且每年都提供2000多款产品设计作为资源平台，但是秦大中依然认为远远不够。
为了争取到顶级设计人才，秦大中甚至已经着手与有着“设计大师摇篮”之称的伦敦艺术大学在战略性创意、设计及概念创意、材料和加工、项目管理等方面展开广泛合作，力求将全球最新潮的创意思维和活力注入到品牌建设和产品研发中。
“紧身的性感”一直以来都是Kappa的特色，在一些特定款型，其他品牌至少有五个以上的尺码，但是Kappa只有三四个。“很多人经常向我抱怨Kappa尺码偏小，其实我们把衣服做小的目的不是要节省成本，而是要把产品做给身材最好的那部分人去穿，‘饥饿战术’的目的是要告诉消费者Kappa才是真正的美体。穿上Kappa的人都为我们做了广告。”秦大中解释说，虽然很多身材臃肿的人会感觉Kappa的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样板效应”会让这些人对Kappa更加痴迷。
整合营销价值链条：反应更准更快
目前Kappa（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有五十多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。
Kappa对销售网点的布置并不是按照地域划分的，而是按照消费能力划分区域市场，尽可能在那些消费能力非常强的地域做大、做深市场，因为秦大中很清楚，东部的某些县级市甚至比西部的省会城市消费能力都强。Kappa并不急于拓展网点数量，也不鼓励经销商追求单店面积，而是关注“店面平效指标”，也就是每平方米能够产生多少销售额。目前，Kappa最好的“店面平效”为每平方米10万元，而其他品牌一般只有3万元。
“我不仅仅关注Kappa的速度，还要关注零售商的库存。我们不会给经销商派发进货指标，也不会要求经销商无目的地降低库存，因为库存过低意味着大量销售机会的无端浪费。”
用有限的力量挤更多的奶
Kappa的广告投入与其他国际品牌相比简直是九牛一毛。秦大中认为：“Kappa必须坚持以小搏大，用有限的力量挤更多的奶。”既然常规的广告投放和赞助模式在资金有限的情况下都失去了合理性，最好的广告当仁不让的就是Kappa产品本身了。
对Kappa来说，优秀的设计不仅仅是一种时尚，也可以变成一种广告行为。秦大中深信Kappa夸张的衣服就是最好的广告，越夸张意味着越个性。作为体育运动品牌，Kappa并没有过多的选择专业体育赞助路线，而是更青睐“业务体育化、专业时尚化”路线。秦大中向赛场外投入了更多的目光，把Kappa所投放的“电视广告位”集中在时尚类节目主持人的身上，为那些大受欢迎的时尚类节目主持人提供Kappa时尚装备。
正是出于这种考虑，Kappa进入中国后不久就一直持续倾力赞助有“电子竞技世界杯”之称的ESWC中国区选拔赛，并携手中国排名第一的电子竞技俱乐部wNv-Gaming征战国际市场。在赞助电子竞技之后，秦大中开始试探性地针对游戏细分市场设计Kappa产品，结果卖得“一塌糊涂”，wNv主题的服装几乎全部脱销。