“‘我的营销中心’最大的优势在于，它将广告主与整个互联网世界、同广告主有关的信息、数据和人联系在一起。”李彦宏宣称，“通过百度，每一个人不仅能了解世界，更能把握当今世界发展趋势。网民每一次搜索都表达了一种欲望，反映了一种关注，当每天有超过1亿人通过百度表达欲望时，百度就从中发现了超越个人的集体意识。从通货膨胀、人民币升值这样的宏观话题，到全球华人护卫圣火、抗震救灾等重大事件，再到消费电子产品的创新潮流，每一个人都可以通过百度透视社会经济、文化的群体意识。”
从最早为百度打开市场功不可没的三大产品—百度MP3、百度贴吧和百度知道，到2008年推出IM产品、“我的营销中心”以及运营游戏、开拓新闻内容，百度的触角已延伸到互联网的各个角落，成为国内最具人气的社区门户。在企业营销方面，百度努力深入中小企业市场，并针对搜索数据展开各行业的数据挖掘工作，其致力于成为企业全面营销平台的野心显露无遗。
“小企业营销论坛”
随着2007年全线产品本土化，毫无疑问，2008年是谷歌中国营销本土化的关键一年。中国有着数量众多的中小企业，它们对营销推广的具体需求是：低成本、精准和灵活。这些中小企业很难通过传统的方式，以较低的成本推广自己，而搜索引擎恰恰迎合了它们的这种需求，让它们能够以较少的推广费用影响到目标人群。
2008年5月在谷歌主办的“2008更高、更快、更强—谷歌中”上，刚刚上任的主管大中华区销售和渠道业务的谷歌全球副总裁刘允，向中国中小企业和媒体介绍了谷歌的“中小企业网络营销解决方案”。这也是谷歌在中国首次举办针对中小企业的线下推广活动，被认为是谷歌针对北京、上海、广州、香港和台湾等地中小企业发起了营销反击。
经过思考，刘允对谷歌中国切入百度的根据地—广大的中小企业进行了深入分析，制订了一个三步走的战略方案：“首先，要加大宣传力度，让中小企业知道谷歌为它们提供解决方案；其次，要着力体现谷歌现在的搜索质量；最后，作为跨国企业，谷歌可以为中小企业提供全球化的平台，帮助它们将产品卖到国外。”
至2008年，谷歌在中国与25家广告代理商签约，采取“全国大区域地方”的策略，广告代理商帮助中小企业实现信息化，不仅推广谷歌的产品，也帮中小企业建立内部网络。直销和分销并存的销售方式虽然有利于谷歌和广告代理商的发展，但分销体系与直销模式却会产生冲突。
谷歌在中国推出的主要广告产品是AdWords（关键词广告），这是它主要的收入来源，AdWords采用的是直销+代理模式，中小企业客户交给谷歌在中国的广告代理商，而IBM、国航、中国移动等大企业则由谷歌大客户服务部为其量身定制跨平台的整合行业营销解决方案。解决方案包括四种渠道，即谷歌搜索平台、谷歌的其他免费产品和服务（如Gmail和本地商户中心等）、谷歌的内容联盟网站、与谷歌达成搜索合作伙伴关系的网站（如新浪、腾讯、凤凰网等）。
其实，早在谷歌之前，Overture率先采用了付费广告方式，谷歌借鉴了这一思路，并将它发扬光大。谷歌的搜索结果全部按照机器算法自然排名，不介入任何人力，任何人都不可能通过不正常手段获得更有利的位置。付费广告单独呈现在谷歌搜索结果页面的右端，和搜索结果中的信息密切相关，又各自分开。这一严格的法则既保护了普通搜索用户不受广告的干扰，又为寻找商业信息的人提供了相关信息。
如今刘允反复强调，谷歌中国的定位是中小企业全方位的合作伙伴。
而正是这个定位给百度带来了源源不断的利润。业内人士称，百度的竞价排名广告收入占到其总收入的80%，谷歌的举动，其矛头直接对准了百度所赖以生存的中小企业客户。
华旗拿什么挑战索尼
·叶小果 陈劲夫
电子工业 民族产业 品牌 国际 技术
华旗旗下现有27家子公司、10余个事业部、5家海外分公司，生产数码相机、手机、MP3、键盘鼠标、机箱、移动存储、数码相框、录音笔等产品。由于华旗采用了多产品线扩张战略，使得主营业务受到冲击，导致今天“一箩茄子比不过别人一个冬瓜”。
立足于电子数码领域，华旗虽然是民族品牌中从中国制造到中国创造的倡导者，然而华旗如何才能缩短与国际巨头的差距，让“超过那些日本数码品牌”的梦想成为现实呢？
索尼多元化的“神通广大”
“日本的左脸是松下，右脸是索尼”， 索尼品牌已经超越了单纯的产品意义。而在中国，“南有华为，北有华旗”曾被一些人当做佳话。“爱国者”的核心就是民族产业，而索尼正是日本民族产业的代表。在世界品牌榜上，索尼是日本的骄傲，也是亚洲企业的骄傲。既然冯军打造“爱国者”，自然要把民族情结融入其中，索尼就是这种情结的模板。
索尼是技术创新的典范企业。冯军一度有品牌情结，这和他的创业有着直接的关系。小太阳难以抗衡飞利浦的教训，让冯军始终把品牌当作大胜的要素。而在电子信息行业，品牌的核心就是技术，没有技术的概念和炒作，注定会是短命鬼或者先驱。索尼一贯坚持技术创新，每年在研发上的投入高达49亿美元，其核心专利垄断了全世界的数码家电领域，这正是爱国者所应该追求和向往的。
在开展国际化的同时，索尼在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个卡特尔式的企业大军，事业范围极其大。索尼总公司不仅涉足电子工业领域，而且还延伸到化妆品以及生命保险等领域，它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。华旗一直标榜自己要做国际品牌，采用多元业务战略，而索尼多元化战略取得成功，为华旗树立了一个榜样。
华旗软肋
从根本上说，华旗没有整合好产品与品牌，形成双核竞争力。爱国者号称是目前国内最大的消费数码品牌，合作伙伴包括中国联通、中影集团等行业巨头，还通过赞助奥运会、F1赛事等扩大自己的影响力，但令人尴尬的是，这个被预估108亿元的品牌却拿不出一个像样的龙头产品。
华旗旗下的主力品牌爱国者，其庞大的业务体系并没有给其带来预期的市场规模。很多人知道爱国者是个品牌，却搞不清它到底是做什么的，连爱国者的员工都说“爱国者太复杂，不单纯”。而在华旗旗下这几乎是普遍现象，各子公司业务“琳琅满目”，产品种类冗繁重叠，服务方向不明确，有的既提供终端又做下载服务。由于产品线拉得太长，缺乏强大的核心支撑业务，没有形成一个具有核心竞争力的产品，使华旗无法形成持续的竞争力，反而稀释了以前在消费者心目中建立的品牌忠诚度。所以当前爱国者高层不应该热衷于资本运作，而是要有自己的更具有代表性的产品线。如果爱国者的品牌价值迟迟不能转换成市场效益，不仅会继续拉大与索尼、三星等对手们的差距，总有一天品牌发展与实际盈利相脱节，会扯断维持企业运转的最后一根动脉。
华旗：要走的路还很长
首先，以产品拉动品牌力。消费者接受一个品牌需要一个过程，所以品牌需要时间、精力去慢慢打造。但是爱国者可以通过自己掌握先进技术的优势，拉动消费者对爱国者的认识，加快品牌化进程。在这个过程中，爱国者必须确立一个基本的指导思想：要精益求精地生产出好品质、有特点的产品。
其次，品牌推广差异化。当缺乏技术优势时，品牌推广差异化可以成为爱国者品牌建设的重要驱动力。而在品牌推广差异化的中国品牌中，李宁的成功值得爱国者参考。李宁虽然在产品技术上与ADIDAS和NIKE之类的竞争对手相比没有任何优势，但是在产品的设计与推广上却有中国特色。从轻羽系列跑步鞋运用中国彩色水墨画效果，到产品设计理念引入赵州桥，再到广告中皮影等中国元素的大量凸现，李宁避免模仿外国品牌，形成了自己的品牌特色与个性。
最后，向服务营销发展。从目前来看，3C数码产业的竞争主要集中在价格、款式、色彩、功能等产品特性方面，但随着3C数码产品同质化越来越严重、市场增长缓慢、利润空间狭小，“服务”将成为下一轮竞争的焦点。爱国者有服务网点多、熟悉本土消费者的优势，因此可以据此打出自己的特色服务牌，由产品营销转向服务营销、由维修服务转向客户体验，以此提高消费者的忠诚度。
总之，爱国者一方面要通过技术进步和研发来切实提高自己的实力，另一方面要通过营销创新树立自己的品牌形象，双管齐下，方能缩短与跨国公司的差距。
未来的战略布局
首先是品牌传播。华旗和爱国者究竟应该如何宣传，是冯军要好好斟酌的。松下大规模进入中国时采用了多品牌宣传策略，包括松下电器、PANASONIC以及National，后来还是舍弃了National，但是为了宣传花出去的都是真金白银啊。况且华旗毕竟不像松下财大气粗，所以应该好好考虑一下品牌传播和宣传问题。
其次，对80后的消费洞察。目前娱乐数码产品的消费群体开始向80后转移和集中，他们是网络时代的骄子，对QQ、大话西游、三星、LG的认知远远高于“索尼”和“技术创新”。80后是数码产品、信息产品的潜力消费群体，而且在未来的几年内将成为主力消费群体，华旗更应该关注他们的消费观、价值观，进行深层次顾客心理研究。爱国者应该在营销层面多思考，多进行一些论证。
再次，品牌概念和社会活动对接。社会活动包括公关、公益和大众感官建立。目前爱国者通过赞助“神六”飞天和F1赛车、冠名《大国崛起》等已经做到了初步的品牌对接，但是这些和消费者的生活、对产品的需求还是有距离的，爱国者要走进消费者的心智，踏踏实实地夯实好品牌基础。
总而言之，爱国者在很多领域虽已成为行业的挑战者和搅局者，但这些不是依靠品牌实现的，而是依靠中国式的概念和价格竞争做到的，虽然不是饮鸩止渴，但是绝对不是长久之计。
当可口可乐跳起舞来，娃哈哈还能笑多久？
·何志毛
可口可乐 娃哈哈 二、三线市场 营销 本土企业 市场攻略 竞争
二、三线市场的潜力在多个行业已显现出来，这个兴起与成长中的市场已成为企业竞争的关键因素。娃哈哈饮料的总产量在2002年上半年首次超出了可口可乐，它的优势就主要集中在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。“华龙”方便面能向“康师傅”、“统一”这样的巨头叫板，广阔的农村和小城镇市场功不可没。
然而，在充满变数的营销王国里，没有一种惯性可以助你永续成功。当营销跨越初始的跑马圈地阶段进入寸土必争的攻坚阶段，也就是最需要比试内功的时候，一些中国企业便开始面临艰难的转型。
譬如，TCL在2000年起就号称建立了中国最强大的分销体系，但是随后因为高成本问题而宣布主动“瘦身”；近几年，以波导手机为代表的中国本土手机品牌学习家电业经验，通过自建渠道，主攻三、四线市场并最终占有超过全国50%的市场份额时，他们面临的新问题是利润微薄，形象廉价，他们的产品无论怎么想往高端走，“乡长太太的手机”形象总是先入为主；当以强大广告拉动产品海量销售的纳爱斯、脑白金创造市场神话以后，如何寻找新的产品卖点，如何保持消费者的“记忆”新鲜感，显然是个苦恼的话题。
唐山市的梁霞缤身穿可口可乐公司标志的大红夹克，骑着一辆自行车，一天要跑40个售货亭，她是可口可乐向二、三线市场发起攻势的销售大军中的一员。这场攻势的目标为非省会城市的消费者。该公司负责我国北部和西南部业务的地区经理尼克·穆尔说：“这是我们的头等大事。”可口可乐公司之所以把营销目标转移，是因为发现了省会城市人口仅占全国人口的8%。
一方面这固然是因为本土企业的举措，给向来重视一线市场的跨国企业带来很大的压力，然而，可怕之处在于，可口可乐的“下乡”市场攻略一路走得沉稳无比。
首先在扩张方向上，可口可乐的“3L”宗旨非常清楚：Local employer（做本土员工）、 Local economies（投资本土经济）、Local citizen（做本土公民）。“3L”的作用是解决市场的文化认同问题：可口可乐不是洋水，是自家人。这种本土化策略直攻本土企业的软肋。
其次，可口可乐把它放之四海而皆准的市场营销策略搬到了中国。以前的3A策略，即Availability（买得到）、Affordability（买得起）、Acceptability（乐得买），现在已提升为3P策略，即Pervasive（无处不在）、Price Relative To Value（物有所值）、Preferred（情有独衷）。这种策略解决了内部营销系统的思想路线问题。正因为这样，可口可乐的销售人员甚至把货铺到殡仪馆，让乡镇消费者8毛钱就可以喝到不走样的可口可乐，尽管最终不过是卖一罐带甜味的水，但是通过《一个也不能少》等电影镜头的传播，可口可乐始终代表着一种生活理想。
而最可怕的还是它的强大执行能力。“消灭电话”、“留须不留职，留职不留须”、“直控终端”，当每一个可口可乐销售人员每天骑着摩托车沿着同样的路线，走访50家左右的零售网点，获取第一手信息，提供零距离服务时，这种日复一日，像蚂蚁啃骨头一样重复劳动的销售行为背后，折射出“只问耕耘，收获自成”的精神——已经为很多中国企业营销队伍所不及。而问题是，可口可乐的销售人员也多是中国人，他一方面熟悉自身惰性，另一方面，在可口可乐缜密而有吸引力的制度和体系保证下，他们战胜了自身惰性，保证了流程的高效而准确的执行，以致可口可乐CEO达夫特先生 “自我表扬”说：“可口可乐的优势在于，我们拥有全世界最强大、渗透力度最深的营销和分销体系。”
IBM前任CEO郭士纳说，当大象跳起舞来，蚂蚁们不是考虑怎么伺机出击的问题，而是舞台上根本没有它们的容身之地。当可口可乐这样的超级大象发起飙来，曾经取得一些先发优势的中国企业应该赶快收敛起笑脸，牢记菲利普·科特勒的名言：“花一天时间就可以学习到营销，但要想掌握它，得花一辈子的时间。”
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。” 这是市场民族主义者——娃哈哈集团总经理宗庆后的一句笑谈。但问题是，当可口可乐解决了其作为跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村等问题时，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党还可靠吗？他的“联销体”的市场营销策略和营销网络的独创还能发挥出原来的威力吗？