豪华车三大流派 鏖战中国
·向寒松
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2006年成为中国豪华车市场的一个分水岭：原来由德国“三剑客”主导的格局，正逐渐演变成为德系、美系、日系的三大流派之争。这三大流派在欧美等发达国家和地区已经对抗了多年，大家都形成了各自的品牌风格和相对固定的市场份额，相互之间也十分了解对方的营销套路。如今，它们不得不打起十二分精神，使出从未用过的招数，来应对昔日那些熟悉得不能再熟悉的老对手。
资格战：“ABC”与“BBC”之争的背后
虽然厂家、媒体和消费者都在谈论豪华车，但到底哪个级别或者哪个价位的车是豪华车并没有明确标准，谁有资格成为豪华车品牌更是一个众说纷纭的话题。中国有句古话，叫做“名不正则言不顺”，而中国豪华车市场的竞争，首先从“正名”开始，即先从争夺豪华车的资格开始，这也算得上是中国车市的一个特殊现象。
更为特殊的是，中国豪华车市场“正名”之争的主角不是奔驰、宝马，而是奥迪。原因很简单：一方面，奔驰、宝马是老字号的豪华车品牌，江湖地位不容质疑，但奥迪在国际汽车界是后起之秀，江湖地位不太稳固，很容易被取代；另一方面，奥迪在中国的销量稳居豪华车市场第一名，其他豪华车品牌要想在中国立足，唯有先打败奥迪。而在销量上打败奥迪之前，最简单、最有效的手段就将奥迪从“豪华车俱乐部”中除名。
于是，奥迪成了众矢之的：宝马集团董事长庞克博士在接受中国媒体采访时，始终坚称：“我们的对手只有一个，那就是奔驰。”奔驰对谁是竞争对手的问题从来不公开表态，被媒体问急了时，也同样用“我们来自慕尼黑的对手”来指代宝马（宝马总部在德国慕尼黑），大有英雄相惜之意，无形中将奥迪排除在外。
2004年6月才正式进入中国的凯迪拉克则打出“BBC”概念，宣称能称得上豪华车的品牌只有“B（Benz）B（BMW）C（Cadillac）”，从而将自己与奔驰、宝马划在了一个阵营里，奥迪被省略了。
不过，这种有意打压颇有“此地无银三百两”的味道，不仅没有损害奥迪品牌，反而提升了奥迪的品牌知名度。针对凯迪拉克提出的“BBC”概念，奥迪也抛出“ABC”概念，即奥迪（Audi）、奔驰（Benz）、宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac），在尊重对手的同时，抬高自己。
现实则是无情的。宝马国产之后，为了显示比奥迪高一个档次，价格定位偏高，结果销售一蹶不振，最后被迫放下身段大幅降价。而国产奔驰E级定价低于外界预测，明显参考了奥迪的价格体系。
而日系三大豪华车品牌雷克萨斯（LEXUS）、英菲尼迪（INFINITI）、讴歌(ACURA)则没有加入德系“三剑客”的正名之争，一是它们因为进入中国市场时间晚，二是中国消费者对它们不太熟悉。在这种情况下，雷克萨斯巧妙地通过其在美国市场的业绩为自己正名：连续4年力压欧美诸雄，成为美国最畅销的豪华汽车品牌。通过此类新闻传播，雷克萨斯获得了与德系“三剑客”几乎相当的江湖地位，成为后来者英菲尼迪和讴歌学习的榜样。
曾经有一句非常流行的话叫做“你能走多远，关键看你与谁同行”。豪华车品牌之间的资格战，表面上看是一场口水战，但背后却是一场对消费者心智的争夺战。
渠道战：质量与数量哪个更重要？
2005年，奥迪再次在中国创下纪录：当年终端销售达到58878辆，比2004年增长9.6%。但对奥迪而言，这种速度明显太低，特别是当宝马、奔驰快速追上来的时候。
短期内，奔驰、宝马显然不能和奥迪拼经销商的数量，但它们始终抓住一条，就是确保经销商队伍的质量。这种对质量的追求限制了经销商网络扩张的速度，但从长远看，却是值得的。
2004年，宝马的经销商数量扩张到40家，2005年这一数字增加到60家。但和奥迪约110家的数字相比，宝马的渠道仍有较大拓展空间。国产奔驰和宝马的渠道建设有些类似，主要利用了原来进口奔驰的经销商网络，经销商接近50家，这意味着国产奔驰在起步之初就拥有和国产宝马数量几乎相当的经销商队伍。
和德国“三剑客”大张旗鼓建渠道的做法不同，日系豪华车品牌显然低调得多。按丰田公司的规划，到2006年年底，雷克萨斯在中国大陆市场也只会有12家特许经销商。
负责雷克萨斯品牌中国区运营的丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理曾林堂这样解释雷克萨斯的渠道战略：“雷克萨斯的理念是‘质’比‘量’更重要，‘销售质量’比‘销售数量’更重要，我们相信Quality is sales，这是我们长远的眼光。”
日产和本田的步子也很稳健。来自日产中国的信息显示，英菲尼迪的经销商招募工作已经在2005年年底启动，预计最迟到2007年年底首批全球标准的经销店即可开业。本田公司在2005年8月便宣布将在2006年夏天引进讴歌品牌，时至今日，经销商选点工作行将结束。
服务战：日系豪华车的秘密武器
2006年2月底，美国著名财经杂志《福布斯》公布了美国豪华汽车畅销排行榜，雷克萨斯连续第4年名列榜首，而在前10名入围者中，以雷克萨斯、讴歌、英菲尼迪为首的日系豪华车品牌占据了其中的5席。
而现在，日系豪华车想在中国复制美国市场的成功。它们拿什么和奔驰、宝马竞争呢？在品牌含金量明显不如德系三剑客的情况下，日系豪华车要和它们拼性能、拼价格显然不占优势，它们所能倚仗的只有两点：一是配置，二是服务。
以雷克萨斯为例，经过多年不断发展，它在驾驶性能上的差距和德系车越来越小，而各种旨在提升乘座舒适性的配置之丰富却令奔驰、宝马汗颜不已。更令中国消费者动心的是，雷克萨斯提供长达4年10万公里的车辆免费保修保养服务，这一服务条款是雷克萨斯在世界其他市场上所没有的，而竞争对手最高的保修期限也只有3年5万公里。
雷克萨斯的服务其实从消费者买车的那一刻就开始了。所有特许经销店的展厅完全按照6星级酒店的标准装修，车主可以享用免费茶点，观看影视节目甚至上网办公。每一个车主还配有一个销售与售后服务顾问，并有一间专门的办公室来处理维修保养业务。
很显然，雷克萨斯正努力通过提高服务质量来提升品牌的内在价值，这是一个与德系豪华车明显不同的竞争套路，同时也是德系豪华车在北美市场败给日系豪华车的关键所在。只是，美国市场发生的一切，还能在中国市场重演吗？
一切都还是未知数，因为一切才刚刚开始。
家电连锁大鳄拼完速度拼内功
·马晓芳
家电连锁 扩张 并购 物流 资本运作
2006年春节前几天，1月21日，国美海口店正式开业。与此同时，苏宁宣布，苏宁海口店将于2006年4月开业。2005年，类似场景几乎不断地在每个城市上演，不同的只是地点以及故事的主角：国美、苏宁、永乐，或者是五星、大中。
业界分析，2006年仍将是家电连锁的在全国范围的疯狂扩张年，但是对于原有分店的经营提升和策略创新，相信各大巨头仍然会绞尽脑汁。
跑马圈地与贴身肉搏
在整个行业快速发展的大势下，各家电连锁企业出于发展战略的考虑，都将加快发展速度。在全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，根据各大家电连锁巨头的规划，每天开一家店将是普遍现象，特别引人注目的是兼并将成为扩张的重要手段。
“相对于国美的扩张速度，我们的进攻性也很强。”孙为民表示，为了加速扩张，苏宁曾经提出过这样的原则：没有“师长”负责开店，那就找“团长”去盯，否则就找“营长”，实在不行就找“班长”，总之，开店是第一要务。
国美更是把速度作为主要目标。国美新闻发言人何阳青表示：“2004年和2005年我们的目标是做到全国第一，速度就是公司的战略文化。全公司都很明确，主要任务就是要快速完成网点的开发。”国美一位高层曾非常自信地对记者表示，按照国美的速度，每一到两天就有一家新门店诞生。
在惊人的扩张速度背后，是家电连锁卖场一城一池的争夺，以及在每一个城市的正面厮杀。以南京市场为例，2005年上半年，南京本土两大家电零售商门店总数为12家。到2006年年初，苏宁、五星在南京市场的门店均上升至13家，加上后来者国美的8家、永乐的6家，南京家电卖场的总数达到了35家。相对于选址、调研等复杂的开店程序，在其他家电零售商已有的门店附近开店无疑是一个快捷方式。所以，家电连锁卖场的追随者一般会选择在竞争对手门店的周围开店。
广东国美一位市场部人士对记者这样表述对“并购”的看法：门店是连锁零售商的第一资源，也是最宝贵的资源，并购的最大好处是可以以最快的速度进入一个新的市场，并形成垄断优势，提高后来者的进入门槛，同时还可以直接获得对方的门店资源，减少竞争对手。
苦练内功，加大物流投入
国美每进入一个市场，都会迅速开店，在最短的时间内完成对一级市场和二级市场的布局，最后才是后台的搭建。而苏宁则会先找到一个立足点，接下来是完善管理等后台建设，然后才会在同一区域布局。不同的战术直接影响到双方的速度，从长远来看，更是影响了双方对包括物流方式在内的支撑平台和后台管理模式的选择。
苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本上由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装。在苏宁的广告片中，迅速、快捷的物流也是苏宁重点宣传的卖点之一。
从2005年下半年开始，苏宁又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。根据计划，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30个客户服务中心一起构成现代化的大型物流服务网络。
孙为民认为：“连锁门店不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要。”以苏宁刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本；与此同时，物流工作人员的数量将减少2/3以上。
但是，与苏宁不同的是，国美在物流上采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式：一方面，国美现在已有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心；另一方面，采取租用邮政体系的车辆和与当地物流企业合作的第三方方式。
国美物流中心总经理孙德淦认为，建设现代物流网络需要大量的资金，如果运转不当将会给企业带来较大的风险；上述方式既有利于企业掌控风险，又不影响其运转效率。
虽然从目前的发展还看不出孰优孰劣，但是招商证券零售行业分析师胡鸿轲认为，自建现代化物流虽然投入巨大，但门店规模扩大到一定程度后，这些成本就可以分摊掉，而且自建物流可以明显发挥提高效益的作用。何阳青认为，在销量不足够多的情况下，国美采用目前这种物流方式是比较先进和优秀的，可以整合整个社会的资源，更有弹性。当一个区域的所有体系和网点都已经完成的情况下，肯定还是要自建物流的。
资本运作的时代，谁将是领跑者？
随着门店数目的增加，家电连锁卖场不得不面临单店营业收入不断下降的事实。对国美、苏宁而言，资金实力是一个严峻的考验。
在资本市场上，国美更加灵活而主动。这与国美上市地在香港而苏宁在内地上市不无关系。国美、永乐都是在香港上市，在扩张方式上更多的是采用资本运作，也就是并购的方式，而在内地上市的苏宁主要是一家一家的自建门店，相同的是，大家都把目光盯在了二、三级市场。
黄光裕表示，国美在2005年的工作重点是发展网络，在2006年则将着重提高企业的核心竞争力及单店业绩。何阳青认为，全国的家电卖场有5500亿元的市场容量，目前，国美在一级市场占有35%的市场分额，而在二、三级市场仅为8%，“可以提升的空间还很大”。
孙为民也表示，苏宁的发展速度会保持平稳增长的态势，促进各种资源协调发展，这将在2007~2008年有所体现。除了一级市场之外，华东、华南的二、三级市场是苏宁的发展重点。
胡鸿轲分析说，2005年中期，相对于国美81.82%的资产负债率以及永乐86.33%的资产负债率，苏宁71.03%的资产负债率远远低于行业平均水平。如果将苏宁的资产负债率提高到80%，苏宁电器可获得约15亿元的现金收入，苏宁的潜力并没有完全释放。
此外，家电连锁企业加快了对国际家电连锁业先进的营销模式进行了深入的研究，如美国Bestbuy、沃尔玛、日本Yamada Denki等营销管理的理念、管理技术、运营模式都对国内企业产生了较大的影响。2006年国内家电连锁企业将在学习借鉴的基础上，开始营销国际化的努力。
2006年的竞争已经拉开序幕。从目前的迹象看来，这场战争绝不会比2005年轻松。
（本文数据部分参考招商证券零售行业分析师胡鸿轲研究资料）
变频空调王者之争
·侯夫
(本文作者为特里定位工作室创始人，其代表著作为《重新认识“定位”》、《超越科特勒：定位论与中国营销新方向》)
变频空调 市场占有率 竞争 专业化 多元化
2010年9月，许多媒体发布了“空调行业的霸主地位已经悄然易主”、“超越格力，美的梦想成真”、“首超格力，美的问鼎空调龙头”之类的消息。然而，就空调业务而言，美的真的超越格力成为市场“龙头”吗？
谁执国内空调市场之牛耳
8月19日，格力电器发布2010年上半年财务报告，显示其空调及配件收入为229.72亿元，较2009年同期增长24.8%。此后，美的显然做好了某种准备：8月29日，美的电器2010年上半年财务报告一公布，便有枪声大作，高调炒作美的以258.55亿元的空调及零部件收入、39.85%的增长率，“双双超过了在国内空调行业保持了10年老大地位的格力电器”。
事实上，自1995年至2009年，格力已连续15年位居国内空调产销量第一。2010年1月~6月，我国空调内销量为2498万台，格力空调内销821万台，国内市场的份额为32.87%，高于第二名6.33个百分点，并且上半年格力出货量同比增长62.64%，同期空调行业销量增速为41.90%，格力销量增速高于行业增速。因此，格力在其半年报中说“在空调市场激烈竞争的情况下，公司市场份额继续提高，行业龙头地位进一步巩固”。