应当知道的是，联盟关系并非万应灵丹，它并不适用于所有关系。而且，这种关系往往带有许多的风险：联盟企业可能失去对核心作业流程的控制；联盟企业可能失去独立性；管理伙伴关系所耗费的协调成本可能很大；联盟的妥协成本（例如，共用销售力量可能意味着推销员对两种产品都一知半解，从而造成损失）也许很大；伙伴企业与非伙伴企业之间的关系可能因而受到不利的影响；如果伙伴选择不当，会导致企业丧失关键的技术或市场，为企业带来财务风险；也可能造成伙伴企业对伙伴的一边倒式的依赖，如果只看到企业联盟的有利方面，而对联盟的成本、风险视而不见，或是估计不足，那就难以产生有益的结果。
企业联盟为利而结。结盟的目标直指利益。从营销角度看，这些利益或者是成本的降低，或者是营业收入的提高，或者是风险的缩小，或者是竞争力的增强，或者是行业结构的改善。
三、企业联盟风险的透视与避免
企业联盟并非只是甜饼，它还存在许多无法确定的风险。因而，对企业联盟的失败及其中的风险必须有一个清醒的认识。从联盟失败的原因中可以找到联盟的最好方式。只有克服自欺的非理性考虑，预期合作过程中的力量消长，正确应对不同的联盟，才能避免被风险漩涡的吞噬。
1、克服非理性思考的误区
在联盟之前，许多企业自以为已掌握全局，或自认为能保障公司权益。这只是一厢情愿的非理性思考，抱有下列想法的联盟行动，最后很可能会演变为始料未及的所有权移转或失败的结果。
我们最好与某公司联盟，以避免核心事业与其正面交锋。
一个好的联盟关系应该是互补的。因为彼此需要而结合，创造成功企业联盟的机率将相对提高。也就是说，双方最终都能达成当初成立联盟策略的目标，同时都赚到合理投资回收。但双方若为了避免在核心事业、地理市场或技术能力上正面交锋，不得不成立企业联盟的话，问题并没有获得解决，只是化明为暗罢了。
例如双方一定会暗中较劲、明争暗抢。不为别的，任何一方绝不可能在核心事业上让步。布利克统计过，核心产品市场可能重叠的企业联盟，成功率仅3成左右。
和另一家较弱公司合作，不仅可以创造出一家力量强大的公司，同时也可以一并解决我们的问题。
此一诉求表面上很吸引人，事实却非合伙人的预期。由于双方均不能贡献所长，导致1+1反而小于2.更糟糕的是，当一方要出售股权时，常因为有这个拖油瓶而使得问题更加复杂。
我们需要强有力的合伙人拉我们一把。
利用联盟机会，向对方多学一些东西是应该的，但不应成为联盟的惟一目的。试想，当你摆明了要对方拉你一把的态度，对方能得到什么实质的好处呢？如果你不能提供对方学习机会，对方为什么要答应和你联盟？
如果和同业合作，我们就能以最少投资开发新产品与技术。
特别是电信、电脑、航空等全球企业，由于受到新竞争者的削价攻击，市场占有率与获利率双双下跌，许多企业常以为，找较有力的同业合作是不错的解决方案。如果业者未经深思熟虑，即贸然委托同类合作开发新产品与新技术，以取代现有核心产品与技术，将来自己的开发能力势必愈来愈差。这就是贪小便宜的恶果。
我们可以通过联盟筹措资本，而无需释出股权。
除非合伙人是被动的投资者，只出钱而不干涉所投资的事业，否则这种想法也非常危险。像生物科技、炼钢等产业，如果一方存有这种心态，则双方建立的合作关系可能一开始就一面倒。实质上，较弱一方乃是以科技能力交换资金。更糟糕的是，未来增资时，较弱一方仍将被迫释出股权。
2、预估合作过程中的力量消长
想要避免将来被出卖，在结盟之前，合伙人一定要仔细评估合作的风险，也就是预估合作过程中，双方相对谈判力量的消长。这可从三个角度来分析：
（1）初期优势与弱点
对制药业而言，拥有科技能力可能更有利；对民生用品而言，营销渠道恐怕才是关键。如果双方一开始就强弱分明，最后结果不问可知。例如生产克宁奶粉的博登公司当初与日本当地的乳品公司合作，在日本销售高级乳品，一开始就处于劣势：博登仅负责供应产品，日本公司却控制了营销渠道。到了1992年，双方合作关系划下休止符，日本公司开始销售冠自己品牌的高级冰淇淋、起士与乳玛琳等，博登却因为销售持续不振而被迫退出日本市场。
（2）合作过程中的力量消长
一开始双方势均力敌的合作关系，并不能保证此一均势能持续下去。例如美国一家知名化学公司和一家日本公司合作生产工业涂装产品，一开始非常成功。但没有几年，日本公司学会了生产技术，遂提出拆伙建议。由于这家日本公司掌握了主要客户，美国业者只得签下分手同意书。
除了组织学习能力，投资能力与意愿也是决定双方力量消长的关键。谁有能力继续投资，自然说话有分量。为什么要继续投资呢？那是因为合资生意成功的话，自然需要增资；或一时看不到成果时，也需要增资应付现金周转。
（3）潜在冲突
如果双方利益（如主力产品或市场范围）有重叠，冲突几乎是不可避免的。例如在讨论应进入哪一个目标市场，或决定何者应为主力产品或目标顾客，或研究应关闭哪一家工厂时，通常都会演变成僵局。通常的解决方法是由一方主控全局，最后形成收购，或干脆提前拆伙。
百事与立顿合作产销罐装冰茶，则完全避开可能的冲突：立顿提供制茶专业技术，百事提供饮料市场的营销渠道。由于双方均掌握一部分力量，因此合伙事业能维持长久的均衡。
3、不同类型的联盟的不同策略
不同种类的企业联盟，其风险高低，乃至于成功机率当然不同，因此应得到不同的对待。以下是六种不同的企业联盟类别：
（1）强加强
大公司常喜欢找直接竞争厂商合作，因为这种联盟可以透过产品与市场地位的重叠，在短期内发挥很大的综效，同时双方可以同享控制权，任何一方都不会矮人一截。然而事实证明，如果双方的核心事业在同一个市场竞争，或双方的核心产品本来就是世仇，将来不发生冲突才怪。
例如奇异电气曾与劳斯莱斯合作生产喷气引擎，却因为劳斯莱斯稍后推出类似产品，而在官司中于1986年宣告拆伙。这种与直接竞争者合作的联盟关系，被布利克归类为注定失败的一种合伙事业。
（2）弱加弱
两个或更多个弱者的联盟，出发点当然是希望合伙者的力量能够相加甚或相乘，从而与大公司相抗衡。但这种弱者的集合失败机率极高，很容易被第三者乘机收购。
小公司当初之所以决定与其他小公司联手，通常是因为规模不如人，而希望通过联盟方式与大公司一较长短。这种合作方式有一个最大难关。根据布利克的研究，合伙事业的前3年最难捱。在这段期间，双方很可能必须不断增资，或提供更多人力资源，问题是双方在合作之初可能已尽了全力，实在无多余力量继续投资。在这种双方均无以为继的情况下，常给予有心的第三者可乘之机。例如1990年代初期，小型航空公司之间兴起一阵联盟热潮。但过了没有几年，不是以拆伙收场，就是被大型航空公司收购。
（3）弱配强
弱配强系指较强大的一方现在就是或将来是较弱一方的直接竞争者。这样的联盟通常不超过5年，且演变为强者并吞弱者，或弱者仍旧是弱者。一家公司若不怎么赚钱，而且不能以很好价钱脱手，管理当局通常会考虑找一家大公司合作。布利克的建议是：最好在一开始就想办法把公司卖掉，以免与大公司合伙后，最终还是会被迫出卖，而且卖价将低得离谱。
想要把整个公司卖掉，管理当局最好找一家将来可能是最佳买主的大公司合伙做生意。此一大公司现在或将来是自己的直接竞争者，一定能够发挥最大综合效力，且将来时机到来时，也有足够现金进行投资或收购。例如1978年，荷兰的西门子与美国的亚力士夏洛两家公司，合作成立一个名为西门子亚力士的动力设备合资事业。西门子认为动力设备属于该公司核心策略范畴，值得大量投资开发美国市场。反观亚力士夏洛公司，虽拥有营销渠道与制造能力，却欠缺开发新技术与产品的能力。难怪当时亚力士夏洛找上西门子时，不少人就猜想最后西门子一定会买下合伙对象。
果不其然，到了1982年，西门子吃下全部股份。之后，西门子又陆续购并一些美国公司，在美国市场已缔造一个年营收入超过10亿美元的动力设备事业。
（4）强补弱
弱方通常喜欢找一定能弥补自己不足的大公司合作，期望借此改善自身薄弱环节。除了极少数例外，大多数的强补弱模式都以失败收场。
布利克建议，除非公司在无法改善自身薄弱环节，否则最好不要尝试强补弱的企业联盟。因为这类结盟是否成功，涉及强的一方教对方学习适当技能的意愿；弱方必须具备学习能力；正好有几年时间供弱方学习；以及强的一方不是潜在买主。例如法国的唐姆笙家电公司找日本的胜利公司（JVC）合作，希望借此生产高品质录放影机，即按部就班地学习：先学会装配技术，再学习制造零件，及制造整个成品，最后学习如何设计及制造全新款式的录放影机。
（5）强配强
在此一模式下，虽然一开始两强相容，但竞争压力依然存在，发展到后来，免不了出现一方被另一方并吞的结局。布利克指出，尽管强配强的合伙事业平均能维持较长寿命，且刚开始的几年，外人实在很难看出双方力量的消长，但经理人仍能从以下蛛丝马迹判断谁有意思当最后的主人：双方计划贡献的力量如何、谁投入较多资深经理人、谁愿意提供更多资产，谁比较有学习意愿及谁比较不愿意教导对方等。另外，谁拥有最大筹码，如产品专利权、营销渠道等，谁就比较有可能变成最后的买主。例如早在50年代，美国辉瑞药厂为了打入日本市场，而与当地的制糖业领导厂商台糖株氏会社合作。
台糖提供滩头堡，辉瑞则保有重要药品的专利权。等到辉瑞完全掌握了日本制药市场的运用时，终于决定买下合资事业，而成为日本境内最大的外国制药业者之一。