所以对于孙悟空式的骨干，最要紧的是立规矩，保持一个强有力的约束手段。
不过这个还不够，还必须要上三个配套措施：
一是搭平台、给机会，让这个猴子充分发挥自己的才能，展示自己的本领。这样，他才能在戴着紧箍的情况下，不斗气不消极，保持旺盛的工作热情。
二是建设互补型的团队，一方面把他不肯做不爱做的事情让沙僧八戒们承担起来，另一方面要增进彼此的情感交流。这样，骨干才能真心热爱这个团队，心甘情愿多做事。
三是惩罚要适度，有理有利有节。念紧箍咒之前，先讲清楚他的缺点和错误，然后适当念几遍，让他疼一疼长个记性就可以了。惩罚措施是用来吓人的，不是用来杀人的。只要能起到震慑作用也就足够了。
徐茂公型：有本领但表现不稳定
在隋唐演义的瓦岗英雄当中，牛鼻子老道徐茂公绝对是一个智囊级的人物。后来瓦岗英雄大部降唐，徐也在归顺之列。
李世民对徐茂公可以说是又用又防煞费苦心。为什么呢？原因大致有两个，一是徐在降唐以后，还投降过窦建德，后来又叛窦归唐，这样的投降经历不能不算职业污点；二是瓦岗英雄如秦琼、程咬金都参加了玄武门之变，为李世民夺权冲锋陷阵，而徐茂公没有参加玄武门之变。不支持即是反对，即使不是反对，也难免有投机之嫌。正是因为这样的原因，李世民对徐茂公一直心里没底。
一方面，李世民极力拉拢徐茂公，唐史里有记载，徐得了暴疾，医生说：“用胡须的灰做药引子才可以治愈”。唐太宗听完二话没说就剪下了自己的胡须。后来徐茂公和李世民一起喝酒，喝得大醉，为了防止他着凉，李世民亲自把自己的衣服解下来披在他身上。
但另一方面，李世民却留了一手，在他病重的时候，徐茂公被贬为叠州都督，李世民悄悄告诫自己的儿子，“你对姓徐的没什么恩情，我把他贬了，如果他积极工作没有怨言，你就起用他，显示你的恩情；如果他不好好干，你可以毫不费力就把他拿下。”
从这些记载当中，我们可以看到李世民对待本领大但表现不稳定的下属，其策略核心就是恩威并施，通过有意的起落沉浮进一步考验对方的忠诚。
所以，对徐茂公式的骨干，最要紧的是有起有落有恩有威，并保持一定的突然性，通过个人待遇的异常变化考验对方。
这个策略要有三个配套措施：
一是不管是施恩还是用威都不能冷着脸，一定要讲感情造感动，尤其是在众人面前。
二是无论何时何地都要承认对方曾经的贡献，进行一分为二的公正评价，当然，也不能只说好处，每次表扬优点的时候，都要把缺点和不足指出来。
三是测试要有一定的期限，不能无限期测试，而且手段不能重复。
宋清型：后备干部，有资源有忠诚，但人气不旺
梁山有一个好汉叫做铁扇子宋清，此人是一把手宋江的亲兄弟。英雄排座次的时候，如何安排宋清成了一个很微妙很挑战的事情。宋清水平一般，名声一般，而且上山很晚，没什么贡献，但是宋清是在册的后备干部，有资源有背景有忠诚度，如何安排宋清呢，我在《梁山政治》这本书里针对这个问题专门写了一个章节：这样的人，安排低了，本人不开心，领导脸上无光，而且他的优势也浪费了；但安排高了，又很有可能招致非议，影响领导形象，也影响制度的公正。
怎么办呢，出路只有一个，就是折腾宋清一下。先让他下到最基层锻炼，去梁山大食堂扫地端盘子。这个工作有三个好处：一是积累人气，领导的弟弟端盘子，肯定人人关注。看他干得那么认真那么诚恳，肯定人人佩服。一来二去人气就有了。二是锻炼态度，宋清一直都是过着公子哥的生活，养尊处优惯了，缺乏扎实勤奋吃苦耐劳的工作作风，这次下基层正好是缺什么补什么。三是开阔眼界积累经验，大食堂是个人来人往的地方，好汉们天天来吃酒聊天，在这里可以了解很多江湖信息，能看到众好汉最真实的脾气秉性。有了上述的三个积累，宋清就有了成长的本钱和优势。
所以，对于宋清型的骨干，最重要的策略是沉到基层，在苦日子里磨练和积累。
这个策略的三个配套措施是：
第一，在提拔之前，要先把人气转化成荣誉，既然上上下下的人都对他的努力很关注很认可，那么就先颁发一个荣誉，有了荣誉才有提拔的基础。
第二，下基层可以辛苦，但不能寂寞。后备干部下基层是为了积累人气，如果冷冷清清没人知道没人关注，那么就达不到预期效果了。所以要加强宣传，提高关注度。
第三，提拔要有一个基本的原则，就是不可以跨度太大，刚在基层锻炼几天就来个一步登天，那么下基层本身就会成为人家的笑柄，一定要有一个稳定的提拔路径和周期。
不同类型的人需要不同类型的方法。管理中常用的方法大致有：立规矩折腾，使用的是制度手段；压担子折腾，使用的是责任感的手段；设起伏折腾，使用的是权力手段；苦日子折腾，使用的是环境和舆论手段；摔跟头折腾，使用的是自我体验和学习的手段。
总之，折腾是一种技巧，折腾更是一种境界。
折腾的三个维度
文/丁海英
折腾 维度 人才 工作经验 CEO
折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
人们常说：“加入是因为公司，离开是因为老板。”可见一个卓越的将才可以凝聚一批优秀的人才，而人才直接影响企业的竞争力。
人才也就是利用其知识和技能为社会创造价值的资源，如何让一个公司包括人才在内的所有资源发挥最大功效，这就是将才的作用。
那么，将才和人才的最大区别是什么？一般认为前者不但具备扎实的硬技能，而且具备非凡的软技能，比如领导力、判断力和交流沟通能力等等。相对而言，硬技能是比较容易通过学习和培训获得的，也是比较容易评估的。软技能相对而言不是通过培训就可以直接获得，需要通过一段时间的练习和实践才可以把书本上的方法变成自身的技能。有时硬技能缺少一点是可以较快弥补的，但领导力和判断力如果不足通常就通不过，因为这比较难在短时间内改进。
那么，软实力从何而来？我认为，被折腾是最好的学校。这里的折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。
我们可以看到越来越多的全球首席执行官具有海外工作经验。调查显示，在标准普尔500强企业的CEO中，具有海外工作经验的CEO比例已从五年前的26%上升为34%。可见，在经济越来越全球化的今天，对不同市场的了解成为CEO们非凡判断力的基础，而对不同文化的理解也影响着CEO的领导力。所以在亚洲，很多跨国公司总裁是由总部派来，一方面便于执行总部的意志，另一方面也是培养具有海外经验的经理人。同时，跨国公司已经开始更加广泛地培养具有海外工作经验的本地人才，积累具有全球化观念的经理人。
同时，跨职能或运营模式的“折腾”也必不可少。在我们帮助客户评估CFO的候选人时，一个重要的标准是对业务和运营的了解，因为CFO的角色是从财务的角度考虑CEO的问题。有趣的是，在史宾沙公司对标准普尔500强企业CEO背景研究中，有接近50%的人次曾经在以下职能中的两个以上工作过，包括学术研究、银行、咨询、工程、财务、法律、营销、运营、计划和销售。
“折腾”还需要锤炼的是管理更大范围业务的能力。比如，我们常遇到一些非常出色的区域经理，他们具有很强的领导力，能够虚心听取自己团队的建议和意见，他们的业绩总是超出预期，可是他们很难成为领导整个中国业务的总裁。为什么？其中一个原因是作为中国总裁，他要面对来自亚洲区或总部的各项要求，他要知道如何利用所有外部的资源为中国业务服务，有时知道答案的决定也需要交流沟通让中国以外的关键人物接受并支持，这就是大公司内部协调的能力。而对区域经理来说，面临的问题要简单得多。
那么，如何增强有潜力的区域经理上述能力呢？我们建议让他领导亚洲或全球范围的项目，他没有绝对的权威，凡事要和各个国家的团队成员商量，或还要与他们的老板沟通，在这个过程中他的影响技能得到充分锻炼，也积累了处理内部“官僚”的经验。