总体上说，对于那些可普遍推广的经验来说，是值得继续运用的。例如，对于员工职业道德的重视，对于决策风险的防范等，可以放诸四海而皆准，因而也是重要的管理财富。而对于那些只能适合某些情况的做法，就只能在相应的范围内使用。例如，一个管理10人企业的企业家，并不能保障他能带领200个人，就如韩信指出刘邦三千人以上的兵就带不了，而自己对兵的要求却是多多益善，因为自己学过兵法。假如因为企业小，该老板事必躬亲能够保障企业成功，那么，不能由此得出结论说，企业家在任何情况下都要事必躬亲。总之，对于经验，应当区分不同的类型和不同的意义，不能仅仅依靠经验过日子。
通过经验的差别而体现在对企业文化认识上的差异最为显著。很多人都在自得于他们企业家庭似的文化，而实际上，它就是一种未经反思的家长制式的文化。一般来说，当企业发展到一定阶段之后，就要改变江湖气重的文化，进人规范化、制度化阶段的企业文化建设。企业文化是企业的血脉，也就是说，血坏了的时候就需要换血了，更何况一般的经验呢。所以，多数的经验无法解决企业文化变革的问题，也解决不了面对新问题，比如新老员工交替和冲突等更为复杂的问题。
3.老板们的新课题
突破自我很重要。突破首先就要承认，自己遇到的瓶颈是必然的，而不是偶然的；是自己还没有做好经营一家大企业的准备，包括知识的准备和的。
我经常看到老板们很努力但是结果不佳的场景。有些老板们也很有上进心，经常听课，但是，他们接触到的多数是那些江湖式的培训师，告诉他们的都是怎么样让员工更努力地工作，而不是老板们应该怎么做，或者怎么让自己做得事半功倍。换句话说，那些培训不是对症下药之类的智慧，而是把一些小老板的小聪明总结出来忽悠另外一些小老板。
为什么在那么多的魔术师当中，刘谦能够脱颖而出呢？为什么万科的产值能过千亿，而许多地产商还是默默无闻呢？关键的差别不是努力的程度不同！而是方法不同。方法不同导致结果不一样。既然如此！方法的重要性就成为老板们的课题。
方法是什么？方法也包括模式。举例来说，很多新创企业能够得到投资人的持续注资，在很短的时间内快速扩张，像“如家”那样的便捷型酒店等，就是用一种投资型的加盟型的模式来建设商务型的酒店，和其他很多酒店的做法不一样。或者传统的酒店中采取连锁经营的方法，就是比单店经营更合理的一种有效的方法。还有就娱乐界而言，赵本山为什么能够把二人转很快做起来，或者价值做得大？也就是采用了一种明星产业链的新方法。
从某种意义上说，假如想做大，产业转型就是老板们的新课题。许多老板从事的是低端制造业，承包小工程、从事出口加工型产品或者低端而规模小的服务业，这些领域都面临着越来越激烈的竞争。这些领域不适合架构大企业的业务和发展格局。这些老板们必须去寻找新的产业发展空间，经过一段时间的探索和努力，像厦门的根深智业公司那样找到新的发展着力点。
可以说，凭借老板们的经验，可以胜任基本的经营管理。但是，只有凭借着勇于突破经验，实现创造性的破坏工作，通过“自我否定”去突破和探索，才能实现根本性的转型，确立未来得以实现大发展的新格局。
4. 二次创业
二次创业是企业做大过程中的一个转折点。但是多数企业有关二次创业的做法是错误的；多数企业的口号是“重燃创业热情”，而这是难以实现的。因为如果不解决利益冲突、文化冲突和元老问题等，就不可能让员们重业。
元老是个核心问题
实际上，二次创业不是“一次创业”基础上的“创业”，而是企业转型和结构的调整，或者说是要为一次创业的可持续性发展扫清障碍。这些障碍存在于利益重提、文化纠结、战略缺失、制度不顺和元老纷争等领域。五个方面的难题中最核心的课题是元老问题。因此，如果引进职业经理人来推进二次创业，首当其冲的问题是职业经理人和元老们的冲突。
二次创业时是引进职业经理人的适当时机。不过，引进职业经理人，意味着利益的再调整，也意味着企业文化的调整，这样的做法势必引起企业参与创业者——元老们的不满，有些不满不是出于个人的恩怨，而是出于某种习惯和本能。因此，引进职业经理人的基本工作基础之一就是预先取得元老们的谅解。
企业家引进高级特别是担任总经理或者CEO的职业经理人，也就意味着攫取了元老们共同期待的职位，必然遭遇他们的反抗和仇视。例如，职业经理人一般都是高工资聘请的。这一点也是遭遇元老们反对的主要因素。从心理上看，他们自己作为创业者做出了巨大贡献，立下汗马功劳。
职业经理人引进来之后，就破坏了这种公平的意识。实际上，中国民营企业的工资报酬一般是比较低的。元老们的主要收人来自股份红利和奖金。
但是，他们一旦遇到工资一上来就远远超过自己的职业经理人，心里就很不舒服，也会产生很大的抵触情绪。此外，职业经理人带进的企业经营的新特点是新的企业文化，对于元老们来说，他们习惯于企业创业以来一直熟悉的江湖义气文化。对于他们来说，管理的风格就是口头式的交流和随时改变的决定。这种企业文化正是职业经理人需要改革的对象。对于元老们来说，与企业家称兄道弟的时代几乎要结朿。因为他们将面临三种文化困惑或者挑战。一种是他们需要向新来的总经理汇报工作，他们的自尊心受到伤害。一种是他们不管做什么事，都要写计划做报告，这个让他们受不了。一种是分散他们的权力，特别是管辖的范围，这让他们感觉地位直接下降。此外，元老们在企业中都已经布满了自己的势力范围。在职业经理人的改革中，元老们的支持者也不满意元老们退让的做法，会给他们施加巨大的压力，让他们捍卫原有的做法和习惯。
实际上，元老问题是任何一个有一定历史的企业所面对的艰巨挑战，主要是因为企业家在感情上和元老们也有割不断的联系，包括企业家重情的特点就是一种文化血缘的联系。由此，可以说，如果企业家自身处于矛盾之中，希望借助于职业经理人来解决元老问题的话，那么，这样的结果往往是一场悲剧，因为职业经理人最后成为牺牲品，而企业家也未必能够真正解决元老的问题。
企业家应当成为解决元老问题的主角。总体上说，思考元老问题是需要和元老的分流改造联系在一起的。在企业的发展过程中，元老们的发展会出现分化，观念和才能也会出现分化。那么，企业家必须在初步解决元老问题之后，才能让职业经理人来深化改革。然而，企业家解决元老问题不能靠自己，而是必须建立合理的董事会的治理结构，不再依靠个人之间的关系来疏通元老们，而是依靠董事会的决策来指导。同时，还需要吸引部分独立董事来加强董事会的决策能力，来分散企业家个人决策带来的风险，包括对于元老问题的无力感，
战略调整
战略调整也可能成为职业经理人与元老们冲突的焦点，对于元老们来说，多数人战略意识淡薄，而且战略执行能力和意愿也不强不高，假如企业家面临着战略调整，就会改变元老们的地位和习惯，例如，某体育用品公司是个以个人名字为商标的品牌。该品牌用品以前在中低端市场占有较大的份额。但是，在该品牌向高端化推进时，它丧失了不少中低端市场的份额。实际上，这个做法是错误的。正确的做法是采用双品牌制，即在中低端市场保留原有品牌，创新一个新品牌占领高端市场，因为假如同一品牌的话，中低端市场的品牌意识会限制高端市场的品牌价值。但是，这样的设想遭到元老们的反对，所以最后还是使用原有的品牌，只是做了修修补补的工作。该品牌没有取得应有的成功。
其他方面的战略调整带来的冲击和对立更大。例如，从事制造产品开发的企业，如某个企业家所说，他们身上已经深深植人某种制造的基因，看得见物质产品而看不见无形资产的价值。
假如要通过改革进行新的战略选择，就需要形成共识。换句话说，除非事先与企业元老有共识，或者采取霹雳手段，否则改革必然受阻。也就是说，除非企业家实现与某些主要的元老达成引进高级人才的共识，否则就一定会遭遇顽强的抵制。就实际的实践步骤来说，一方面，需要取得各方的理解和支持，尤其是企业家事前的深人沟通和支持。另一方面，在引领企业进人的时候，必须考虑到重新塑造企业文化，实现新旧企业文化的融合。
某个企业聘请了一个总经理。本来已经分裂的元老们反而因此凝聚起来。他们通过搓麻将等方式交流信息，最后再通过中间人穿针引线，最后决定给他个下马威。他们分批次找老板抱怨该总经理如何不懂行规，乃至散布一些这个总经理以前不忠诚等坏话。久而久之，老板也开始心生疑虑。这样，不久之后，因为违背了用人不疑的做法，总经理觉得自己不被信任，就离职而去。这样的结果，造成损害最大的是企业本身。
总之，要么先改革企业制度和初步解决元老问题之后再引进职业经理人，要么由企业家坚决支持职业经理人的改革，否则，实现战略、制度、文化的变革是很不容易的，朝着建立企业发展大格局的方向迈进时更会步履维艰。