——第七条军规以商业模式重新洗牌
A.很多老板和经理人还在拘泥于从具体的物质产品形态的视角来看企业经营和价值实现的得失1.而不知道商业世界已经进人到以商业模式的好坏决定竞争胜负的新时代。所以1.几年来在乔布斯带领下的苹果公司一路高歌猛进，其公司股价也节节攀升！因为多数的竞争对手都还没有意识到这一点。
B.几乎所有的企业经营者都知道有商业模式这回事，但是在实践中却往往忽视了它，也没有从企业美德和战略合理性的角度来思考商业模式。
商业模式固然离不开具体的产品，但是它的特点是强调价值创造的方法。
例如，假如你的做法可以通过复制而让别人帮你赚钱的话，那么你的这种模式就比你仅仅依靠自己去卖产品要好很多。
C.重视商业模式的企业家和职业经理人都知道，好的商业模式要么通过创新、要么通过改进已有的商业模式而来。无论来自何处，都需要改进。原有的产品规模化、依靠低成本的竞争模式已经不再胜任竞争了，降价竞争的做法更是“自练葵花宝典”。
D.传统的企业家和职业经理人可以学习现在一些后起之秀们的商业模式，或者说，张瑞敏、柳传志、李东生等传统大腕的时代也已经被像腾讯、百度、分众、京东等那样的企业所拥有的更高效的商业模式彻底地超了，E.商业模式体现的不是一时性的效果，而是最终的竞争力。企业经营者必须把项目的盈利模式和企业整体价值最大化的发展模式相结合。同时，企业的美德是支持竞争制胜的关键因素；好的商业模式和竞争模式具有内在的关联性。
【论道】
商业模式是体现企业核心竞争力的具体方法。创业者和大企业尤其需要有好的商业模式，前者因此而立足，后者因此而具有强大的竞争力和可持续发展的能力。就目前而言，因为产业变动而丧失商业模式或者即将丧失商业模式的领域包括很多行业，如传统的曲艺表演、纸质的新闻出版、光盘、部分零售业（商城等。例如，以前的超市打败了综合百货，将来的网上商城和电视购物等也将打败一般的零售超市。在文化产业领域，我总结了60种有效的商业模式。
企业家们只要有心研究，总是能够发现其中对自己有效的商业模式的。遗憾的是，很多企业还像被煮青蛙一样，等到发现过热的时候已经被煮熟了：假如他们没有积极寻找新的商业模式，那么他们将遭遇严重的危机。
1.以商业模式确立核心竞争力
企业的核心竞争力就是系统化的竞争优势！是在战略指导下的企业商业模式所体现的内部优势和外部优势。简而言之！既往的管理学家和经济学家把核心竞争力等同于“独特的不可被他人模仿的能力”，是错误的理论，也违背了企业核心竞争力时常遭遇挑战的逻辑。因为从逻辑上说，假如存在不可被模仿的能力，那么企业就会自动永续经营，而这种情况是没有的。
内在优势与外部优势的结合体现了企业由内而外的美德和能力。所谓内在性或者能力与品德上的优势，如专业化水平、职业道德、知识产权积累、战略决策能力、品牌积累、严谨的工作流程、化解危机或者减少缺陷，以及持续改进商业模式的能力等。内在性优势一般是核心竞争力的主要来源，也是具有较长时间保持竞争力的优势所在。所谓外部性的优势，是比较而言的相对的、暂时的优势。例如，因为天赋、自然因素、环境因素、利用政策优惠因素、企业产品自然的独特性、区位优势和产品等次所体现的部分价格特点等都是外部优势。外部优势是企业获取某种外部性资源，是企业发展前期阶段的优势，使得企业得以立足。但是，外部优势容易因为竞争者的模仿和优势条件的钝化而丧失，如中国低价格的制造产品的优势正在丧失，外部性和内在性优势二者都是企业竞争优势的组成部分。不过，在市场演变和竞争中，内在性优势较外部性优势重要。市场整体的产业结构调整的重点也是通过提升内在性优势来减少对外部性因素的依赖。就以许多中国文化企业对文化产业政策的依赖和利用程度为例来看，许多文化企业依然缺乏内在性能力和品格。文化企业在制定战略时，要以获得外部性优势和获取或者提升内在性优势为重点。战略中的核心竞争力不仅要通过发展战略和竞争战略来体现，更要具体体现在可行的商业模式上。
企业的核心竞争力主要通过合理的商业模式来体现两种优势，并且向持续增强内在性优势方向迈进。不过，在体现为商业模式时，受到商业模式所依存的相关产业条件和消费模式的制约。例如，新闻的门户网站具有可行的商业模式，而娱乐的视频门户网站就不具有可行的商业模式。主要原因在于，人们看新闻是日常精神生活的基本内容，而浏览娱乐新闻则不是所有成年人的需要。例如，忙碌的人一般要阅读新闻，但不一定浏览娱乐信息。由此，思考如何改进商业模式就是企业发展战略的组成部分。或者说，从核心竞争力的角度来说，企业要不断改进自身的商业模式，假如商业模式没有改进的余地，就要进人不同的行业去发展。例如，娱乐门户网站的商业模式改进的方向是成为专业化的频道。当然，商业模式的改进需要考虑产业趋势。例如，分众集团的商业模式和核心竞争力所依托的是“收购—整合行业—提价—获得收益”！但是，由于分众的商业模式遭遇发展的瓶颈，最终它将核；L、业务卖给新浪。而新浪在并购新业务之后，需要改变自己的商业模式，以促进核心竞争力的提升。不过，由于新浪的商业模式变得更加复杂，因而将遭遇新的重大挑战。或者说，在我看来，分众出售其核心业务可能是合理的选择，而新浪对分众业务的并购则不是合理的。
总体上说，企业的核心竞争力所体现的综合优势是一种综合性的市场竞争优势，而不是一种单一的优势。在思考企业独特性方面，需要一定程度地思考企业的具体业务选择和细分市场等要素，但是不能过多关注企业产品的独特性。简而言之，独特性是必要的要素而非充分条件。尤其在思考具体产业领域的商业模式特点时！应当选择基础性的商业模式，并且以自己的外部性优势和内在性优势来突出自身的核心竞争力。
在企业核心竞争力中，由于内在性优势在很大程度上依赖企业的积累，因此，核心竞争力的培育就需要兼顾企业的短期利益与长期利益，在思考企业的短期盈利和可持续发展时，尽可能体现二者的平衡。
2.商业模式更加重要
商业模式是一种比较稳定的某种交易结构基础上的可盈利的方法，它也是企业核心竞争力的主要源泉。文化企业的经营需要重视商业模式的发现和改进。商业模式中的盈利方法选择是丰富而复杂的，有时候是单一的盈利点，有时候是组合的盈利点的获取。
企业的商业模式是一个决定战略成败的核心要素。当然，商业模式不是一成不变的。有时，面临产业变动时，商业模式也需要进行调整和改进。在思考商业模式时，需要结合产业变动、消费者生活方式的变化与商机的变动，需要结合企业内在性优势和外部性优势，以及在某些情况下需要把握自身优势的某一个具体领域。
商业模式和管理模式存在一定的联系。总体上说，企业的总体经营模式称为管理模式，而商业模式是管理模式中的一个部分。管理模式往往因企业而异，商业模式则具有一定的普世性。或者说，构成商业模式的要素是可以学习和模仿的。但是，一些商业模式也依存于管理模式。盈利模式的全球化并不是说每个企业的盈利模式必须跟其他企业一样，而是说可以借鉴其他企业的盈利模式。
思考商业模式，必须基于对产业环境的把握和理解之上。例如，有些商业式，因为有管理式的础，因而就法。业为例，美国的电影业很发达，但它有许多条件：第一，制作能力很强；第二，它的市场有很好的电影文化的基础；第三，有很好的院线，也就是有大规模推广电影的能力；第四，有国际市场。这是一类的管理模式。好莱坞的商业模式是依存于管理模式的，有了管理模式才有商业模式。同样制作一部电影，如果在中国，因为我们的经纪人制度、营销方法、市场环境等管理基础不同，所以商业模式上的计算方法也就不能与美国一样。例如，好莱坞拍出一部大片，并计算出运作之后的利润有多少，但是，这样的计算结果对于中国来讲却可能是不适用的，在确定商业模式时1.不同国家、不同行业的商业模式之间可以相互借鉴。例如，特许经营的商业模式在任何行业中都可以是一种模式选择。当然，也不能忽视自身的特点和体现具体产业的个性化商业模式形态。例如，我国的电影公司在电影作品中植人广告是从他国电影公司借鉴的模式，但是，将它和经纪人结合做自身的经纪公司，并且以自己所经纪的明星作为主打演员，从而扩大明星代言的收人，则是我国具有创新性的个性化的商业模式。同样，“超级女声”在模仿的同时，在短信参与和扩大收人上也体现了个性化的模式。同样，我们的一些结合了自身国情的商业模式，国外也无法模仿。例如，北京的保利剧院就有很好的商业模式。国家每年要搞“五个一”工程奖，很多地方（如各地的宣传部）都要组织班子进京，上演他们精心打造的准备评“五个一”工程奖的节目，这其中的许多演出地点都选在了保利。保利基本上每天都有演出活动，这就是它的盈式。
对于商业模式的把握还需要注重以下几个方面。其一，总体上说，商业模式总是处于变动之中，需要不断探索和改进。例如，当年互联网门户网站都是通过手机短信而扭亏为盈的，但是，短信拯救门户网站，完全在人们的意料之外。但是，门户网站善于利用这个契机，也是较好地把握了新的商业模式。其二，商业模式也是化解风险的底线。这意味着，当企业找不到商业模式时，就应当警惕和变得审慎，而不是盲目扎下去。例如，一般的视频娱乐门户网站就缺乏商业模式，许多企业投人巨资，而盈利遥遥无期，这样的企业就是忽视了商业模式的惊醒作用。其三，有些商业模式的成功是有一定的限制条件的。例如，当一台驻场歌舞演出成功后，需要了解它为什么能够成功。假如进行巡回演出，就不一定能够成功。这是因为巡回演出的成本高得多。当然，如果在各地的巡回演出具有驻场的特点，就是说在每一个剧场的演出能够达到一定的场次，就有可能取得成功。其四，商业模式的改变需要慎重。例如，默多克的新闻集团主要以并购成长作为主要的商业模式。但是，并购是很复杂的企业经营活动，不是所有的企业都有能力开展并购。又如，一个互联网公司收购广告公司也要慎重，因为它可能不具备广告公司的专业化能力。
3.商业模式中的产品要素
作为交易结构为基础的盈利方法！商业模式就是一种关于消费者服务的交易活动。以什么产品（含服务产品）满足消费者的需求，以及满足哪些消费者的需求，是一个基本要素。总体上说，产品和消费者是一个组合式的概念，思考产品时离不开消费者；思考消费者时离不开具体的产品构思。因此，产品定位是一个基本的要素。
抽象意义上的好产品是必要的。但是，好产品也可能是叫好不叫座的产品，即产品好但是缺乏购买消费，或者成本高于收人。就此而言，真正的好产品必须是顾客愿意购买，或者第三方赞助的好产品。此外，好产品还必须是能够让消费者理解，乃至引起消费欲望的产品。但是，这里就需要把营销费用包括在产品的成本中加以计算，在成本核算之中企业愿意生产的产品，才会转化为可行的产品，即成为真正意义上的商品。
决定产品的价值和吸引力的因素很多，其中某种品牌的影响力是必要的。一方面，它可以区别于竞争者；另一方面，它也是附加价值的主要来源。总体上说，附加价值越高，商业模式越好。不过，这里所谓的附加价值高，是指总体投人产出中的附加价值高，而不是指某个具体产品的附加价值高。因为高端产品附加价值较高，但是假如它不达到一定的规模，根不附加。
好产品可能是一个项目，即内在地是组合式的产品，如举办庙会可能涉及门票收人，也可能涉及品牌展示的收人和摊位的收人，而摊位的收人又取决于对庙会吸引力的预期。
好产品是盈利方法的一个要素，而不是盈利方法本身。作为盈利方法，它可能超越产品或者项目本身。例如，对于庙会的赞助就是一种附着于产品服务上的额外收人。另外，盈利方法也可能不是来自产品，乃至不是来自短期的盈利。如一个在行业具有领先地位的企业，尽管它可能短期内是亏损的，但是企业的价值是持续增大的。在这种情况下，盈利方法是因为市场地位转变为企业价值，而不是具体的企业营业收人。因此，商业模式需要以产品的经营或者项目经营为基础，但是，商业模式不等于具体项目的盈利。或者说，最好的商业模式是企业整体价值最大化的商业模式，而不是单一项目成功的模式。