企业家必须有一定的自知之明。所以，反思自己，除了发挥自己的优点之外，就是要克制自己的弱点，不至于因为你的弱点或者虚荣心而造成很大的损害。比如你这个人不擅长跟别人谈判，你就不去做谈判的事情，不要在什么情况下都逞强去谈判你可以请一个人代表你去谈判这比你把谈判谈砸了不是更好吗。但是有一个类似常识性的共识是错误的要纠正过来。比如我们过去认为只有活跃的人才适合做营销，其实这是不对的。我认为，凡是有头脑的，研究怎么做营销的人都适合去做营销，只要你分析我该怎么做品牌传播，怎么做促销，怎么建立分销渠道等。总之，正确的道理是，只要有头脑的人都适合做营销，而不是最活跃、最外向的人才适合做营销；因为营销成功所需要的不是性格，而是方法。同样，企业家不需要向部下证明自己更擅长营销，不要以为只有这样才会征服部下。相反，如果你找不到比你更擅长做营销的人才，那才是真正的失败。
对于企业家来说，怎么样发挥职业经理人的优点和长处，才是双方合作中最重要的事项。由此，企业家要养成好的用人习惯，就是要关注别人的优点，而不是老看缺点。换句话说，用人就是要用优点，只要重要的优点具备了，就可以发挥出大作用来。当然，要做到对他人的缺点视而不见，这个难度也挺大。但是优秀的企业家能做到，也就是因此区别于一般的完美主义做法。
企业家善于发挥别人的优点。有时候，我们普通的人似乎怎么也发现不了他人的优点，看起来他人好像就没有优点似的，实际上，是因为我们自己不愿意去承认别人具有比我们更多的优点而已。人们实际上都有各自的优点。当然，怎么发挥这些优点也就是用人的艺术，这是一个企业家比职业经理人高明的地方；或者说，企业家比职业经理人具有更大的包容性。企业家和职业经理人都应该多想别人的优点，而且要去发挥他们的优点，同时防止别人的缺点成为对工作或者企业文化有害的东西。
企业家也需要了解职业经理人具体决策的可行性。有些职业经理人比较形式化，有些甚至有点教条，他们的决策不一定都符合实际。我经常以马谡守街亭为例子。马谡这个人可能他的思维很活跃，有战略眼光，但是不会根据实际情况灵活应变，换句话说他做一个军师可能可以，但是让他带兵，他决策时的缺点就暴露出来了。诸葛亮派马谡去守街亭，正好把他不能应变的那一面缺点充分地暴露出来。他其实并不是只学过“居高临下”的道理，但是他就不愿意变通，非得要居高临下，把“置之死地而后生”当做神功秘笈，结果导致了严重的失败。所以，对于职业经理人的主要决策思路和实现目标的方法、对策等问题，企业家还是要把关，要通过董事会来共同审核这样的决策是不是合理；或者让职业经理人把思路、方法和自己做一个真正深人的交流。
此外，企业家需要与职业经理人之间建立一种权力分配的机制。职业经理人是个职业道德方面值得信任的群体！这个群体的职业荣誉感很强，他们对权力的使用可能不一定符合效益化的要求，但是他们不会以权谋私。不过，当他们承担工作责任时，就一定要获得相应的权力，因为权力与责任是对应的。而这种权力的获得和使用，必须建立在企业家和职业经理人双方乐于接受的范围内。所以，这里面关于权力界限的界定就有很多具体问题需要沟通。当然，这个事情最好在引进高级职业经理人时就能有个具体妥善的安排。反过来说，职业经理人进人企业，假定当上了CEO，也不要想当然，不要误以为自己就是经营的主要责任人。
再者，企业家也不能拿要求普通经理人灵活变通、很听话等标准来要求职业经理人。企业家自己很灵活，也经常会要求职业经理人善于灵活应变。问题是，职业经理人的特点就是不善于灵活应变，或者不愿意灵活应变，因为他们认为制度建设比灵活更具有优先性长效性。这就有如打仗，到底是坚持原则指导还是善于应变，企业家与职业经理人是有不同的见解的。所以，这里面就存在很多时候一方不能强迫另一方服从的问题。但是，如果企业家希望找一个灵活应变的人才，那么，引进真正的职业经理人是没意义的，因为他们不会为了迎合老板的趣味而投机取巧。
3.契约
职业经理人和企业家之间的关系，不是打工的关系，而是通过契约合作的关系。或者说，他们之间是委托代理关系。委托代理的关系是以契约的方式体现的。契约的任何一方都能自觉地遵守契约规定和履行责任承诺，就是诚信的具体表现。
企业家与职业经理人之间的合作（即老板聘用经理人时）需要通过明晰的契约关系来体现。或者说，双方合理的关系就是由契约所约朿的关系。对于老板们来说，他们难以接受契约到期合作关系结朿的结果，因为他们带有儒家从一而终的意识；但是，职业经理人的地位恰好就是不受从一而终而得到保证的。
在确立契约关系时，双方的立场不一样，总是要各自做出适当的妥协。但是，企业家和职业经理人不一样。对于职业经理人来说，他们要求获得更高的报酬并不完全是出于金钱的考虑，它也是一种经理人市场上地位的象征以及老板对他们的重视程度的体现。对于职业经理人来说，雇主是委托方，他们是受托方，是以一种契约的方式形成的委托代理关系。这个关系使职业经理人和企业家（或者老板)之间形成一种合作关系或者合作伙伴关系。虽然是合作关系，但是，主要的契约体现的是职业经理人的权利和义务。因此，在契约中，应当包含若干关于双方权力使用和交接等问题比较有助于职业经理人的工作符合权利和义务的要求。
企业家和职业经理人的关系已经区别于传统化的老板和经理人的关系。在这里，契约所体现的是一种平等的合作关系，它要求企业家必须尊重职业经理人。虽然在工作上可以对职业经理人进行考核，但是他们不能要求职业经理人盲目地服从。但是，职业经理人必须具有一种代表人的身份和履行全部规定职责的意识，在规定的框架下，无论契约条款多么不利，职业经理人也不能违背自己的职业道德，比如不能迁怒于顾客而造成企业因流失顾客而带来各种损失。因此，契约是一个完整的契约，你不履行完整的责任就违背了这个契约。
这种契约还意味着，职业经理人不能把自己视为一个“被剥削”的人，因为他们是出于自愿和各自利益的考虑才签订的契约，所以，即使他们在谈判（交易）中处于不利位置，但是他们可以选择拒绝的。因为认为自己被剥削就意味着你是不情愿、不积极、不主动去从事你所做的事情；并且你必须把自己当做老板利益的代表才会真正负责任，才不会迁怒于人。总之，一旦签订契约之后，就意味着你跟别人订立了互利性的契约和确立了为对方利益最大化考虑的责任，你是一个受托人或者代理人，你不再是个“打工者”而是个“合伙人”。换句话说，你要忘记自己是个打工者，你这时候实际上是代替老板在行动，因为老板自己没办法分身。所以，他拿了钱付给你以便委托你帮他干活。所以，你也是承担利益获取意义上的老板。当然，也许在订立契约之后，职业经理人就受到了契约的朿缚，有时觉得自己挺亏的；但是，无论就道德上的诚信还是自己理性选择的责任自负等角度来说，真正的职业经理人是不会反悔的。总之，履行契约可能带来额外的负担，甚至冒着生命危险，比如消防员。但是，这是契约的一部分。企业家和职业经理人之间的关系，就是通过这种契约化来体现道的。
在中国，对于真正的职业经理人来说，企业家也必须表现出与职业经理人一样的诚信和对对方利益的真正关切。一方面，当一个职业经理人在业绩上超过企业家的期待时，他也不会认为自己是作出了超出报酬的贡献，要求加薪什么的，除非到了另外一个合约阶段，可以提出来。倒过来说，他也不能因为签约之后因为后悔得到的利益太少而怠工。而在国外，很多高级职业经理人都有代理的经纪人负责与企业签约，如果企业违约会有一笔较大的赔偿！这样双方很容易友好分手，但是，另一方面！国内企业或者企业家对于职业经理人往往缺乏利益平等的关切和对职业经理人的相应的补偿保障条款。换句话说，国内的契约有些不对等，企业家和企业在解雇而且不需要补偿或者予以损失补偿这个角度上明显处于强势的一方。这种契约关系应当改进。
4.规矩
俗话说，不以规矩，不成方圆。企业家与职业经理人之间，应当遵循一定的规则或者规矩。不过，这里的规则和规矩有四种，一种是一般的标准，一种是按照企业家自己的特点而形成的习惯，一种是职业经理人自己的标准意识和程序正义，还有一种就是双方合作的标准。这四种标准之间存在不一致或者博弈关系。
企业家与职业经理人之间的合作，首先就需要建立一个关于工作标准和行为标准的共识。换句话说，如果没有一个基本的标准，怎么衡量和评价职业经理人的具体业绩和表现呢？例如，虽然表面上看起来，“看结果”的标准是很清晰的，可是一旦遇到经济危机或者各种天灾人祸，怎么推算职业经理人的业绩呢？所以，业绩既要看规定的任务，也要横向比较增长率，更要看他为企业未来的发展奠定了什么基础或者破坏了什么，以及董的评。
实际上，双方需要共识的标准是很重要的。除非有统一的标准，否则很容易造成分裂，包括部下的员工分裂为不同标准的各自拥护者。因此，这里的标准是一个普遍化的标准，谁都应当遵守和坚持。由于标准具有引导性，因此，企业家引进职业经理人担任重要的管理职务时，就在某种意义上意味着后者所主张的标准应当被接受，比如说要引导员工通过遵守职业经理人所制定的标准来合理地做事情。假如企业家没有这个意识，那么就意味着他仅要求职业经理人做事或者负责某个具体的事务，而不是要他承担主要责任，因为承担责任必须建立支持履行责任的系列规则。
在确定企业家与职业经理人工作关系和权力关系时，还涉及究竟是企业家主导还是由职业经理人主导规则的问题。由于企业家和职业经理人的习惯或者观念中，可能包含着一致的标准和不一致的标准，因此需要重视。一致的标准如投资回报率、工作态度和绩效考核等。不一致的标准包括工作方法！对用人的看法和评价等。在不一致的标准状态下！就存在不和谐或者显然的冲突。这就存在一个以哪一方的标准为主导的事情。总体上说，关于企业家和职业经理人谁来主导准则的关系问题，可以分为两种情况，一种是企业家主导经营管理，一种是职业经理人主导经营管理即成为CEO或者得到充分授权的总经理。前者固然是企业家的标准主导，后者是职业经理人的标准主导。不过，即使在职业经理人主导的环境下，也需要和企业家探讨改变原来由企业家主导的模式之必要性和方法。换句话说，需要双方商量确定一些原则和标准。
在某些时候，企业家和职业经理人还需要建立起双方共识的规矩和新的标准。问题在于，在双方尚未发生直接冲突的时候，双方标准的不一致及其后果并没有显示出来，或者没有受到双方足够的重视。例如，对于灵活性问题，只有等到问题呈现出来之后，双方的分歧才会真正显现。因此，建立共识这样的标准，就存在两个关键的因素。其一，双方对于各自标准的优劣有客观的评估，并且努力去发现对方标准的长处。在许多时候，可能要征询第三方的意见。其二，企业家的强势地位要得到一定程度的抑制。因为，如果继续将企业家的强势地位显示出来，就不可能客观公平地评价职业经理人带来的新标准的价值。
当然，从总体上说，可以分为两种情况来处理。一种情况是职业经理人应该把握一个合理的度。一方面，职业经理人要意识到，当双方的标准发生不一致乃至冲突时，坚持自己的标准必须与自己的能力发挥相一致，否则就需要作出一定的妥协。另一方面，职业经理人的方法如何让企业家接受，必须有一个过程，这个过程包括让企业家和元老接受一定程度的高级课程培训或者研讨。就是说，仅仅依靠职业经理人而让企业家接受自己的核心标准会比较困难，可能需要借助于某种外部的力量。另外一种情况是，如果企业家固执己见，那么职业经理人可以不必再坚持，因为企业家是最终的责任承担者。但是，双方的分歧必须通过董事会的决策记录下来，保障今后对后果的总结和对结果的评估能够确定明确的责任归属。
5.两种忠诚
在中国的传统文化中存在着两种忠诚的要求，即儒家报恩式的忠诚和法家职责要求式的忠诚，这种忠诚的区别体现在企业家和职业经理人的不同观念上。同时！企业家和职业经理人对于处理事情的价值观也存在不一致！两种价值观分别为重视义气、亲情的价值和重视公平竞争的价值！按照儒家和法家的文化传统！就是情与理的冲突。重情要求纽带关系的长久性，慎终追远；重理要求契约关系的公平性，在职责范围内存续的交换正义。或者说两种价值决定了两种不一样的忠诚。
面对经理人频繁跳槽的现象，有人惊呼，经理人跳槽是不忠诚的表现。显然，这里应当区分出两种情况。一种是经理人违背工作合约的要求，合约没有到期就跳槽，确实是不忠诚。当然，如果老板不兑现报酬承诺等，也不能算不忠诚。一种是合约到期，不想和老板签订续约，这不能算不忠诚。因为合约到期之后，经理人转变成了职业市场的自由身份者，不应当受到拘朿和约朿。
总体上说，企业家喜欢儒家式的忠诚，而职业经理人则欣赏法家式的忠诚。或者说，对于职业经理人来说，他们不能满足“从一而忠”的条件。因为他们依靠能力和契约来发挥自己的才能。假如他们不能发挥才能或者老板解除了聘约，双方就不存在合作的基础，更不用说是忠诚的基础了。