而且，多数中国的企业家所需要的可能是家长式的文化及其子女与家长的关系，他们要求职业经理人感恩和报恩，而自己虽然爱护子女，但是天下绝没有不是的父母。这样一来，企业家就处于优越地位，似乎可以有理由来谴责职业经理人做得不够，但是职业经理人则难以反驳企业家的可贝0对这两种忠诚的区分是中国用人文化中最困惑的问题之一。当然，我们可以借鉴日本人的做法。日本人为了解决一方忠诚另外一方不忠诚的问题，提出了相互忠诚的概念，或者可以叫做相互“从一而忠”的概念。这个概念要求被理解为双方尽量建立起相互依存的关系，而不是优劣地位的。
从现代的理念来看，企业家和职业经理人的忠诚伦理是不一致的。传统儒家的文化理念是家长式的，因而一般更适合企业家。法家的文化理念是个人成就式的，所以更适合职业经理人。同样，在情与理的冲突中，儒家重情，法家重理。按照同样的逻辑，企业家更重视情，职业经理人更重视理。在许多场合，二者的冲突似乎再现儒家和法家情与理的冲突。但是，我们两者只能选一，不能结合。这是我讲的一种办法。要么是法家的信奉者！要么是儒家的信奉者！你要把两者结合起来就更糟糕，那就变成骑墙派，随风倒，那更糟糕。总之，中国现在追求的目标就是法制化，企业也是一样的，不能随便把情理混在一块。把情理混在一块的话，很容易没有管理水平，没有管理质量。
企业家对于儒家忠诚的要求和对于人才积累的意识是一致的。如果职业经理人按照合约不断跳槽，确实给企业带来培养人才的难题。假定企业派职业经理人去培切I，培切之后该职业经理人的工作合约到期了，那么企业家就会感觉很冤枉，也会责怪职业经理人忘恩负义。可是，这件事对于职业经理人来说则不是这样的伦理结果，因为他本来承诺的工作期限是固定的。这种不对应的境况会导致企业家不愿意花钱培养员工。可是，企业不愿意花钱培养员工，就会陷人竞争力不足的窘境。那么，企业家该怎么办呢？这里有两种解决办法，一是与职业经理人签订新的工作合约，延长在企业的工作期限；一种是签订补偿赔偿协议，假定职业经理人毁约，应当赔偿学费支出和工作损失，这个协议必须是具体的而不能是模糊的。当然，总体上说，企业进行内部培训一般比派出去学习的做法要更好一些，也可以让更多人受惠。
根据这种忠诚文化的变迁特点，企业家还应当对于人才流失的情况有心理准备。从一般的原理上说，优秀的企业和差的企业的员工都比较容易流失。优秀的企业经常遇到挖墙脚的问题，而差的企业的优秀员工会选择自动离去。企业家的企业必须争取成为优秀的企业，这就必须培养人才，否则就难以成为优秀的企业；而成为优秀的企业，就等于给行业办了培养人才的“黄埔军校”。这个结果就带有某种宿命的性质。但是企业家别无选择，唯一可以减少人才流失的做法是改善企业的管理，更加注重优秀人才的要求，并且为优秀人才提供更广阔的发展空间。
6.赌局
家族企业引进高级职业经理人，基本上是一个充满不确定性的事情。
一方面，只要他们想做大企业，那么他们所需要的改革和人力资源开发都需要引进职业经理人；另一方面，一般的家族企业要做到规范化这一点，难度还是很大的。即便是一些国有企业包括很多上市公司也没有能完全实现这种规范化管理。主要的原因是体制上依然采取权威化的能人管理的模式，家族企业的企业家要解决家长式的能人管理的问题，要解决能人管理的问题！就需要改造企业文化。一方面要尊重标准，建立尊重标准而不是崇拜权威的文化。能人管理常常更具随意性，想法变来变去。它影响效率，还会影响人们的积极性，影响到员工对自己未来的预期。比如说，在企业对员工的激励方式或任务目标上，假如管理者过一阵子忽然改变了想法，把目标提高或降低了，或者承诺的激励因为业绩不够理想而不予兑现，对员工去信任标准是很有害的。家族企业需要有一套基本的标准化的制度，并让员工及时明了、知晓这些制度；或者说，制度要有透明性，包括决策制度的透明度。这样，员工才能明白自己怎样做才能做得更好。尊重标准意味着老板愿意受到约朿，特另IJ是价值原则的约朿。
因此，规范化管理的重点是，一方面老板或者大股东能够接受新的企业文化。另一方面则是促进团队决策。团队决策包含着民主化的要求，也符合人力资源的本质。企业重大决策要通过董事会或者执行层，董事会和执行层都不应是某个能人的传声筒和喉舌。团队的决策要求决策者自主、独立、负责任，为了做好决策而全力以赴。这也是对一言堂或者类似一言堂的个人独断的控制和约朿。总之，企业高层要整体上成为企业的领导核心，其中每个成员都是决策团队和执行团队的一分子。不是依靠一个能人，而是一个优秀的教练组；不是崇拜一个明星，而是让群星闪烁。由此，企业家、老板、CEO等原来属于明星的领导者必须调整自己的定位和角色。他们是智慧的集大成者而不再是决策的个体户。
家族企业的企业家要比其他企业更加重视建立人才培养体系。家族企业因为担心非家族成员员工某一天会跳槽，因而往往忽视了他们的培养。
但是，这不仅违背伦理的要求，出现杀鸡取卵现象，而且也严重制约企业的发展。显然，家族企业虽然不一定选派员工出去培切I，但是必须开展内部培训。任何企业的人力资源目标都必须达到“三高”，即高标准、高绩效和高工资，家族企业也不例外。假如家族企业不能在更高的水平上培训和留住人才，那么，企业在越来越激烈的竞争中就难以实现竞争优势，也到造的目。
引人职业经理人是一场文化变革运动。只有在家族企业已经建立了比较好的规范化企业文化之后才适合引进职业经理人，否则，被引进的职业经理人就难以发挥作用。引人职业经理人也意味着家族企业所有者希望提高规范化管理改变企业文化，因此，它要求企业所有者做好心理准备。
对于可能发生的文化冲突有应对方案，并且下定决心解决可能的各种冲突。从长期而言，家族企业需要建立内部培养职业经理人和从外部引进职业经理人结合的机制。不过，由于目前市场中职业经理人比较匮乏，企业需要以自己培养职业经理人为主要选择。
家族企业需要经过变革、具备一定的条件之后，职业经理人才有在其中生存的土壤，才能发挥有效的作用。因此，现有的家族企业在引进职业经理人时，对于职业经理人究竟能发挥多大的作用，不能存在不切实际的幻想。同样，对于引进一些明星经理人也不能存在幻想，更要深人了解他们究竟是不是真正的职业经理人。一些家族企业想一步登天，在缺乏各种条件的时候t巴改革企业的任务交给临时外聘的经理人。这是一种投机行为。例如，有些家族企业引进了一个CEO，他折腾了一段时间，想把企业改变成规范化的企业，结果没有成功；在业绩上也因为其他员工的不配合而上不去。最后企业所有者把他赶走了，但是企业的损失已经很惨重了，而且实际上所有的风险最终都是由企业承担的。不少企业都做过这种冒进的事情。这些企业老板当初的设想是，找个能干的人，把企业做得更规范一些，这样自己就可以更轻松一点，或者假如他把业绩做上去之后给他更大的奖励也属于稳赚不赔，但结果却大多不能如愿，甚至由此妨碍今后的改革，使企业所有者对职业经理人丧失了信心。总结起来，造成这种结果的原因很多。首先，外面请进的所谓职业经理人并不一定是真正的职业经理人。企业所有者由此指责职业经理人“不职业”是没有道理的。其次，即使是真正的职业经理人，也不一定适合在他新进人的企业中发挥很好的作用。因为他可能不适合这个企业的企业文化，或者他没有和家族企业老板合作的经验。再次，之所以事情没有做好，可能是其他员工不配合，因为CEO抢走了他们的职位，还要求他们做得更多。这样，他们不仅不予以支持配合，可能还经常捣蛋。老板也不一定有决心坚持到底。总之，在一个缺乏合作资源的环境中，即使能干的职业经理人也难以发挥作用。最后，企业的改革与发展需要很多优秀的人才，光有一个职业化的管理者是不起作用的，依靠他来解决所有问题是行不通的。实际上，这种试图通过请来一个CEO就改变整个企业制度和业绩的想法本身就是权威主义文化的遗留，是不规范的企业文化的折射。
家族企业在引进职业经理人时，切合实际的做法是建立一个阶段性的目标！采取循序渐进的做法。首先，应当通过规范化制度化的初步建设，使企业在现有的基础上变得更有纪律一点、更规范一点，再在这个基础上请进一个职业经理人来，让他能够发挥作用。或者家族企业自己培养出职业经理人。当然，假如是后者，不仅需要提高纪律水平，还需要建立人才培养体系，努力培养职业化的人才。同时，企业文化建设也需要跟上，使员工的管理行为更规范一些、更守纪律一些，人际间的斗争也更少一些。
在解决问题时，大家都对事不对人，决策和奖励更加公开、透明。这些都是家族企业规范化改革中人力资源文化的一些重要因素。不规范的家族企业所有者不能指望职业经理人来帮助企业从很不规范的状态改变为比较规范，因为他本来就难以适应不规范的文化环境，也很容易遭到排斥并受到排挤。
其次，家族企业的所有者要能够辨别真假职业经理人。一些经理人对于雇主只是拼命地推销自己的业绩，炫耀自己的经历如何辉煌，而不是询问未来的责任和面临的挑战。这种经理人一般不是真正的职业经理人。
除非企业所有者能够识别真假职业经理人，否则就没有意义。再次，也不是说所有的职业经理人就一定符合企业的需求。一些企业要求经理人灵活应变，它与职业经理人坚持标准的做法之间存在严重的文化冲突。因此，假如家族企业仅仅需要一个灵活性强的高层管理者，就不需要引进职业经理人。再者，对于职业经理人进人企业之后产生的文化冲突应当有所准备，特别是不能忽视其他员工对于职业化管理的抗拒情绪和抵制态度。此外，外聘的职业经理人最好不要一步到位，直接就任CEO。而是先从中层岗位引人。这样不仅可以让他们熟悉企业文化，而且可以避免直接引进之后其他高层管理者在薪酬上的连锁反应要求。假如某位新进的高层管理者的薪酬远高于老员工，特别是元老中的高层管理者，就会导致这些级别相近的员工产生不满乃至不合作。最后，在弓I进高层职业经理人之前，应当先解决董事会治理结构改革和元老问题。除非这些基本问题都已经解决了，否则，引进职业经理人就会激发矛盾，造成分裂。
总之，企业家引进职业经理人的问题是一系列的体制改革与文化变革问题。除非家族企业已经做好了准备，企业家也做了相应的准备，否则就不能轻率地引进职业经理人。假如引进职业经理人，就要进行其他同步的变革，否则，就会弊大于利。
7.撒切尔夫人之喻
企业家引进职业经理人！有不少时候结果是失败的。造成失败的原因多种多样，其中一个重要的原因是1.他们引进的是“假冒”的职业经理人。换句话说，他们引进的虽然是经理人，但是不是真正的“职业”经理人。