总之！我把个人特质中某种东西的提升和强化称为领导能力，把借助外部的东西叫做管理能力。换句话说，管理者是个什么概念？管理者就是拿手术刀的人。他有手术刀在手，就能治病；没有手术刀在手他就不能治病。而领导者是专门治心病的。比如你这个人很消沉，他一句话就让你提振士气。所以，领导者是用内在的特质，比如他待人处事的方式，比如他的一种语言表达，甚至是他个人的某种形象的魅力，来实现有效的领导。
而管理者则是按照领导的意图、按图索骥式的施展能力。
当然，这里的分别仅仅是表面的，真正在一种制度化的企业经营管理中，CEO身上所体现的企业家的领导者特点和职业经理人的管理者特点都是比的。
里面的方法是针对不同的人施以不同的管理，这可以视为是管理的策略，但是你不能讲孔子这种思想不包含领导方法，因为如果你是领导者，那么你就要把握为什么需要因材施教。同样，激励一个人发挥长处，就需要鼓励，而老对每个人进行说教或者切斥，是不会有效的。所以，孔子的教育包括循循善诱的方法。这里面的教育知识的具体内涵是可以变化的，而基本方法则是不变的。
领导者的锦上添花
领导者的最大优势是哲学家型的视野和思考方式。在《麦迪逊大道之王》一书中谈到奥格威时说：“能够对自己的业务拥有宽广的视角并能将其生动地表达出来，使广告这门艺术足以被称为哲学，广告行业中这样的领导者屈指可数。”
从道理上说，做大做强企业的首要因素是发挥领导者的优势。领导者的优势不是天生的，是在实践中提升的；有些则是潜在的，需要经过方法的训练。例如，对于趋势的判断如果和研究的方法相结合，就可以发挥领导者的优势。所以，我得出了一个结论，只要是领导者对自己想解决的问题想得很清楚、很透彻，大多数问题都可以解决。但是如果没有想透彻看透彻而侥幸出击的话，那就难以摆脱盲目的臆断和主观的臆想。
所以，领导者需要加上重视研究的意识，有时候，配备参谋人员（把董事会成员作为参谋）是必要的；而有时候进行深人的专业化研究是很必要的。或者说，领导者也要通过一定的合理的步骤才可以真正领悟事物的本质、把握事物的趋势和潮流。人们可能会说，好多人在创业的时候，难道不是仅仅有一些简单的想法吗？表面上看确实如此，他可能因为执著而成功，但是他一定已经拥有某些关于该领域经营管理的技能和专业知识。当一个人去创业、选择某一种东西作为切人点的时候，他一定已经对趋势有研究和洞察；他之所以能成功，是因为他顺应了这种趋势。我们来举个例子。百度做什么成功了？做搜索成功了。百度很早就做，为什么？因为李彦宏认为网上应用最有效的一个工具肯定是搜索，就像我们以前的工具书不可或缺一样。网上需要应用这种工具，越来越多的人在上网之后，这个工具就会被普遍应用，那样的话肯定就有很高的商业价值在里面。可以说，人们的工作离不开互联网，互联网离不开搜索。所以，那些成功的创业者看起来好像只是出于一种商业的冲动，其实真正能够获得成功的人一定对这个问题有理论上的分析，具备能够把握趋势的一种前瞻的眼光，包含一种对未来互联网竞争的思想。
发挥领导者的优势，就是使其锦上添花。也可以说，领导者擅长经营，管理者擅长管理。那么，凡是对于经营目标的思考，就可以多委托领导者来把握。由此，管理者要为领导者创造条件，包括创造条件让他们有比较充裕的时间去思考问题和进行决策等。
管理者转变为领导者
管理者是个专业型思维的人群，他们的管理能力主要是通过学习而获得。专业型的人看问题比较技术化，与比较哲学家化的领导者有差别。在管理中，我们需要延长我们对某些工具的使用，比如可能要懂商业法律、懂财务管理、懂人力资源招聘等，总之要拥有一整套管理工具。我们知道能干的职业经理人就是这样的管理达人。不少不够职业化的司机仅仅会开快车，他们甚至不懂得车上的装备都是有用的，包括刹车、转向灯、喇叭、手刹、拉杆、倒车装置、车灯、安全带等诸多工具的用途；而专业司机是善于利用车上装备确保驾驶安全、有效率的高手。
越是承担主要的经营责任，就越需要具备领导能力。例如，像美国通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇，他的领导能力就非常强。换句话说，领导能力有点像《孙子兵法》中讲的一句话——“不战而屈人之兵当你当上主要负责人的时候，你不能事必躬亲，依靠和员工谈具体事务来解决问题，很多时候需要一种魅力和眼光。或者说，领导力有时就是具有不需要付出很大的代价就能够获得成功的某种能力。此外，如果你想成为一个好的管理者，你一定要变成一个领导者，才能知道领导者对管理者有什么要求。换句话说，管理者与领导者之间进行配合时经常要处于执行的位置，那就需要去揣摩领导者希望你怎么去表现你自己。
管理者需要总结经验，但是经验的作用是有限的。换句话说，我们现在很多人之所以在管理上出现很严重的失误，恰恰是拿过去的方法来应对现在的问题。而现在的任务和环境都已经变了，但是他还不变。这就叫惯性。我们过去叫惰性，或者叫思维惰性。思维惰性也好，惯性也好，他在很大程度上是来自经验。
反思和提升也是领导力的组成部分。老板们要合理地看待自己的经验，因为它是一把双刃剑。因为他们对某些东西有切身的体验，所以，就认为这个东西值得继续用。其实这是不一定的。问题就是你以前的经验只能算是一点点有用的东西，绝大多数要抛弃。所以，老板们需要掌握对管理经的提升。
转变为领导者是职业经理人自我实现（持续提升自己的地位和创造价值）的基本路径。如果我们把职业经理人的工作任务和职责视为由低到高的过程的话，那么，初级职位的职业经理人和高级职位的职业经理人的职业化要求是一样的，但是能力是有差别的。总体上说，初级职业经理人从管理的具体任务人手开始自己的职业生涯，其中最基本的要素是掌握自己工作所需要的管理工具。到了中级阶段，不仅要掌握专业化水平较高的管理工具，而且需要具备一定的领导能力。到了高级职业经理人职位的阶段，则是以发挥领导力为主来体现自己的作用。
5.谁当CEO
无论是谁当企业的CEO，都应当了解，CEO就是主要的经营责任人，包括做决策（董事会审核决策）和执行（经过董事会认可的）决策。做大企业的一个基本要求是，无论是企业家还是职业经理人当CEO，必须是管理者和领导者的统一，既有战略性思维、决策能力，也要有一定的综合管理的经。
中国已有的“总经理（总裁）”职位的职责、运作空间和CEO有很大的差别。CEO是国外借鉴而来的概念，其职责和运作空间相当于中国原来企业制度中的总经理加半个董事长。假如企业确立了CEO的治理结构，那么就同时要明确CEO是企业的主要经营责任人，他不仅需要制定战略和商业模式，而且还要执行主要的决策。当然，当他制定战略和商业模式时，不是他自己能够完全决定的，他应当提请董事会审核并通过。假如董事会不同意其决策，那么，他要么重新制定决策要么就会被解职。所以，制定战略和发现商业模式是CEO的核心任务之一，他的另外一个核心任务是执行战略并实现战略发展目标。
由于CEO要求具有领导力和战略性思维，因此，一个大的企业或者企业集团，一般不能直接从企业外部引进一个做营销或者营销策划的人来直接当CEO。从管理经验的角度来说，做CEO的素质基础必须是具有一定的总经理或者CEO的管理经验。如果企业的老板或者董事会要请企业内部负责营销的副总担任CEO，那么，这个CEO也一定要有全局意识和综合管理能力，并且通过担任CEO助理和董事长助理提前全盘掌握企业的运营，或者管理过一个独立的具有独立法人资格的分公司。那么，为什么不能直接请外来的负责营销或者财务的副总担任CEO呢？主要是因为对他们是否具有战略性思维存在疑问，对于管理经验的依赖也容易陷人视野的偏差。同时，对于拟提拔的营销副总的思考方法也应当予以重视，因为他们一般更注重广告策划和短期效益，不一定能够具有前瞻性的战略眼光和把握全局的能力。就此而言，外部弓I进副总当CEO，应当安排一个过渡期和考察期。
当然，在中国的特殊情况下，有时CEO是名不副实的。因此，职业经理人也应当意识到，虽然自己已经被老板任命为CEO，但是，老板们是很难轻易放权的。他们心目中的CEO或许就是董事长助理的角色或者首席运营官而不是决策者的角色。既然如此，职业经理人就要看清局势，而不是一味地将自己当作真正的CEO。那么，职业经理人在什么时候才会当上真正的CEO呢？需要等到老板们特别是企业家的老板们转变自己生活方式、从内心里已经不想承担主要决策和执行责任的时。