——第四条军规以文化人
A.《周易》有言：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”这段话是什么意思呢？大意是说，要懂得人和文化之间的关联才能有所作为。
B.管理工具包括两大类，一类是技艺类的工具，一类是方法性的工具。多数经营管理者仅仅掌握了前者而不熟悉后者，不熟悉后者就不能做到虚实结合，也就难以将无形理念和人文元素转化为较大的经济。
C.在当今企业海外并购频繁的时代，如果不能把握文化多样性，就会重蹈TCL、上汽集团、明基等公司海外并购失败的覆辙。吉利汽车董事长李书福坦言自己与他所收购的沃尔沃汽车的管理层之间的矛盾：“我觉得消费者需要什么样的车就造什么样的车，但沃尔沃那边却坚持他们的核心理念：安全、环保。但是中国的消费者根本不管这一套。”(1)可以预见，在这种理念以及吉利汽车低端品牌的环境下，沃尔沃在中国的品牌地位将持续下降。实际上，李书福每说一次“沃尔沃被吉利汽车收购了”，沃尔沃的价格恐怕就要下降一个档次。而如果李书福忽视沃尔沃的品牌内涵追求的话，沃尔沃在中国很快就将不再被视为豪华车甚至高车。
D.品牌高端化是一个必然的趋势。不过，包括李宁、杉杉、雅戈尔、七匹狼等在内的品牌能不能成为奢侈品的品牌？我看很悬，因为它们已经被定位为中低端商品啦，唯一的办法是采用双品牌，即创立一个新的品牌与原有品牌并立的办法来解决。问题是，他们或许不了解奢侈品的文化特性，因此他们也许并不知道奢侈品是怎样打造出来的。
【论道】
人文既然很重要，那么人文化的管理也就同样很重要。许多老板以家长自居，以为将企业搞得像家庭式的文化很好，实际上并没有考虑到员工们有关平等、独立、自我实现的要求以及规范化的企业文化等复杂因素。在理解文化与企业发展的关系上，他们也常常把老板文化推向极端，或者缺乏以核心价值驱动企业价值实现的品牌塑造意识等。例如，如何塑造企业的核心价值观，以及如何以企业的核心价值来支撑品牌的可持续发展和提升等，都不是被重视的问题。显然，在企业经营管理中，人文和文化不是拿来挂在嘴上的，它是一种以整体性的文化素质提升实现产业高端化的管理技巧和技艺，也是一种领导的核心艺术。
1.以人为本
人重要还是钱重要？有人才有钱！当然是人重要。既然人重要！一把手是不是要把培养人才视为工作的中；、？并且只有以人为本才能真正体现重视人才的文化。
在企业中，以人为本的具体体现就是人文管理。当今人文管理的弱势化是一种经营管理水平低下的象征，老板和经理人不懂得区分经济学和管理学的本质是导致人文管理被忽视的根源。虽说经济学是一门社会科学，但管理学在本质上却是一门人文与社会科学领域相交叉、涵盖范围广泛的学科，它同时研究人的心理、行为、伦理、美学、文化、社会发展及其相关经济、政治问题等复杂的内容。因此，对人的研究很重要，它超越了商学院教授们的能力。耶鲁大学经济学教授在总结经济学家都未能预测2008年至2009年的经济危机，甚至没有任何警觉时说，“毕竟大多数经济学家之所以未能预见危机来临，就是因为他们已经与真实世界中人们的想法和行动完全脱节”，“金融危机给了那些信奉科学手法、因而过度自信的经济学家一个响亮的耳光，不仅仅是因为专家们未能预测危机，更是因为他们所做的模型中，有些甚至推算这场大灾难不可能发生。”实际上，经济学家如果试图将人们的行为做科学化的模式化处理！就难以把握“人文”的复杂性，以人为本的原理说明对人的研究很重要！人力资源的价值体现也很重要。人的作用已经远超资本的作用。就拿纯粹的投资来说，表面看起来，投资是由资本决定的，实际上是由创造价值和认识价值的人们决定的，而不是由资本来决定的。在一种组合的结构中，企业家必须高度重视职业经理人，否则，就难以避免越做越辛苦，而且还可能遭遇做不强、做不大的。
企业的经营者们应当关心他人的利益，包括利益相关者的利益，同时使其最大化，而不仅仅是使投资人的利益最大化，也就是要求所有和企业相关的各方利益都应当受到重视。即使是供应商，也不能将他们的利益忽视不顾，比如欠债或者压低价格直到对方承受不起，其结果就是未来没有合作空间，造成企业的合作利益遭受频繁变动的损失。老板与员工的关系也是如此，很多餐厅的服务员换来换去，导致的是服务品质的下降和顾客的流失。因此，企业家和职业经理人应当信仰墨子所说的“兼相爱，交相利”，或者儒家的相互忠诚，这样才是体现人本价值的做法，也是与各类的利益相关者之间开展长久合作、取得共赢之道。
企业家和职业经理人都要专注于优秀人才的吸引和培养人才队伍。
“武大郎开店”模式在国外是用“俄罗斯套娃”来体现寓意的，后者提供了一种重要的启示：一个大娃套中娃，中娃套小娃，后面的娃娃变得越来越小。假如企业从高层开始往下，层层雇佣的人都不如自己优秀，那么企业就容易陷人俄罗斯套娃的局面。
2.企业文化的导向作用
虚与实，哪个优先？哪个重要？实优先，虚重要。什么是真正的务虚？企业文化建设就是务虚。例如，中国的服装企业和自主汽车品牌企业做到中端水平之后，品牌就难以上去了；主要原因是企业文化不知怎么做，不能有效支撑品牌。举个例子，企业文化应该是老板的还是从哪里来的？
来自老板命令和喜好的企业文化，我把它称为“控制型”的文化；从企业发展的角度建立的文化，我们称之为提升型的文化。控制型的文化受制于老板的素质！因而会随之而沉浮；提升型的文化也称为未来的导向型的文化，主要的特点是以职业道德、责任、愿景和战略为导向，建立适应企业可持续发展的文化。因此，企业家必须与职业经理人一起研究和建设企业文化，才能突破已有的惯性、惰性和个人化非分享的小格局。
企业文化是支持企业人力资源开发和战略执行的主要管理工具，这种工具具有抽象的特点，因而需要以核心价值作为制度的灵魂，并且通过制度化形成可以执行的系统。由此，一方面，要精通抽象化的方法；另一方面也要懂得具体化的操作。例如，企业的核心价值不是企业中随处张贴的简单化的口号，而是为了指导员工建立正确的行为方式所确立的指导原则。这些原则要通过具体的考核来执行和体现。
企业文化是个有机的生态系统，它的层次包括几个由内而外的方面，也包括由远及近的定位和由近及远执行的两个方面。就由内而外的结构来看，主要是六个层次。其一，核心价值观与职业道德的统一，可以称之为企业伦理学。其二，制度建设与规范化标准化管理，包括激励机制设计，可以称之为企业法学。其三，企业形象与品牌的确立和传播等，可以称之为企业美学。其四，企业的文化氛围、人际关系以及员工对外的服务行为，可以称之为企业社会学。其五，企业经营管理的理念、技能与经验智慧，可以称之为企业管理哲学。其六，对外交流、新闻发布与顾客关系，可以称之为企业公关学。由远及近是确立企业文化的方法，就是要通过确立愿景、战略的思考来促进企业文化朝向未来，具有指导性。由近及远则是体现在操作上应当重视企业的诊断，通过发现企业的长处和短处来改进企业的具体要。
多数企业的人力资源管理水平之所以比较低下，主要是不能够将企业文化建设成为支持人力资源开发的无形力量，或者说，缺乏领导者对于企业文化的意识。多数老板和经理人眼中的企业文化要么是口号，要么是形式化的标识（LOGO)，要么就是一笔糊涂账。他们拘泥于有形的产品及其营销和员工薪酬的多少等具体事务。而在世界级的企业家和职业经理人的传记中，我们却可以发现他们对企业文化建设的积极性远比具体管理事务要大。
总之，领导者与普通管理者的区别可以在是否重视以及如何看待企业文化的地位等问题上显露出来。
3.企业核心价值
核心价值是指社会或者机构如企业等所提倡并予以执行的！具有基础性、重要性和引导性的价值。核心价值是企业文化和企业伦理的灵魂。由此！企业核心价值需要制度化。制度化不是一般意义上的制度建设，而是以核心价值作为企业制度和政策的指导原则，并通过奖赏等激励形式让员工接受，转化为员工行为的指南和标准。当企业的核心价值确立之后，它必须成为《员工手册》的一个重要部分。
核心价值的由来
企业的核心价值不是简单的口号，也不是随意确立的，而是需要遵循一定的规律。这个规律是根据企业核心价值的意义来认识的。确立核心价值是为了指导员工的行为以取得更好的效果，通过它来形成凝聚力，形成一种文化上的向心力。那么，企业应当如何确立核心价值呢？
第一，借鉴优秀企业所崇尚的价值。好的企业都有一些共同的文化特征，或者有共同的价值追求。古今中外的好企业都有这样的价值或者是文化的追求。比如，所有的好企业都追求卓越，也就是把事情做到你所能做到的极限，在此之前努力去改进工作，改进产品和服务，改进到无可改进为止。例如，一款手机的制造，在原来的基础上也许哪一天就无可改进了，但是，厂家可以重新设计一款新手机来淘汰旧的，这就拓展了改进的空间。这种改进的方式也可以叫做自我淘汰。即使现在的产品不错，但是，对于追求卓越的管理者来说，他仍然觉得不满意，还要做一个更好的更受欢迎的产品。追求卓越是一个普遍的要求。再比如说顾客导向，它也是好企业崇尚的基本价值。一个企业的产品和服务做得好不好，不在于你自己对自己的评价，评价的标准是顾客。一个企业的研究发明、产品及质量，都是围绕着顾客的需求和评价来展开的。
当然，顾客的评价有个别口味的问题，但从总体上来看，企业作为竞争者要接受这种评价。这样，在企业中就要求，所有的员工在思考企业的管理和经营的时候，都必须围绕顾客的需求，不管是直接的还是潜在的需求；要根据顾客对产品的建议和需求不断地做出改进，以满足顾客不断提出的更高的要求。例如，迪斯尼乐园的服务很好！为什么那么好？就是经营者认为，迪斯尼乐园就是要人们来乐一乐、心满意足的地方。需要考虑顾客从哪里可以得到快乐，这就是顾客的体验。体验的第一步是与你的服务人员打交道时他们是否热情，从售票到导游、清扫、巡视等，在顾客见到这些人时，如何才能够让顾客感到快乐。这就要求企业员工站在消费者的立场上，去想一想要怎么做，顾客才会快乐。这也要求，企业不要把目光仅仅局限在内部，还要看到外部的要求。既然要满足顾客的需求，就要主动地去做调查，不能等到顾客对你批评了，已经非常不满了，甚至顾客已经跑掉了，你才想起来问他为什么要跑掉。好的企业的员工一定拥有职业化的精神或素质，员工以受到顾客的信任和尊重为荣。因此，顾客导向和追求卓越是一致的。追求卓越不只是一种准则的要求，更要转化成员工的职业化的荣誉感。员工为自己能在这个企业工作而感到骄傲，要做得很优秀才配得上企业文化的要求。好的企业共同崇尚的核心价值或文化就是企业核心价值的来源之一。
第二，提炼企业自身的长处或优点。任何企业能够生存下来并且注重可持续发展问题，一定有其自身的优点。这个优点必须作为企业的核心价值来巩固、提升。就是说，应在这个优点的基础上做得更好。
“知己知彼”首先要知己，要了解那些已经为经验所证明的企业经营管理中的优点。当然，这个优点不一定就是表面上看起来的那种形态。企业的优点是各不相同的。有的企业可能善于传播品牌，这是优点。善于传播的人可能比较注重品牌、注重公共形象，员工也可能对产品本身不够重视，但这并不妨碍他塑造品牌形象的能力，并使之成为优点。当然，对于优点的提升就要求该企业应当注重产品质量。有的企业可能仅仅关注产品质量，也就是所谓的“酒香不怕巷子深”，对它的质量很有自信心，有一种荣誉感，这就是该企业的优点。此外，有的企业很尊重人，很能激发人的积极性；而有的企业的特点就是管理上严格；有的企业做事情很细致。这些不同的特点就是不同企业的长处和优点。对优点和长处发扬光大，就是企业核心价值的一个重要部分。
第三，企业应当注重防止缺陷或者缺点的扩大，因此应把对治主要缺点确立为核心价值。企业各有优点，但不同的企业也有各自不同的缺点。
比如，很善于做资本运作的企业，也许它的员工逐渐变得对产品品质不够重视，甚至瞧不起产品的微薄利润。这种企业就需要针对实业精神的丧失提出实业为本的核心价值。很尊重员工的企业，它可能疏于管理，或者是太人治了，不规范；提倡制度管理就是核心价值。有的企业员工互相说坏话、拆台，那么，重视团队合作就是核心价值。总之，企业各自都有缺点，所以，企业应当针对缺点来提出克制缺点的价值观。就是说，要从改变企业缺点的角度来提出与缺点相反的要求并作为核心价值。核心价值要支持那些比较好的做法，又要去克制那些不好的做法。要纠正这些缺点。
当然，有些缺点不是轻易就能改变的，但是，即使如此，至少可以防止它进一步扩大。比如说，一个企业的产品质量比较低，你即使很努力改进质量，可能很长时间也不见得就能见效，但是企业至少要有提高产品质量的价值追求，这样员工就会去重视质量问题，开始向正确的方向转化，避免这个缺点逐渐被放大。